Koszty w Rachunkowości Zarządczej

Koszty jest to wyrażone w wartości pieniężnej zużycie zasobów w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych.

Koszt = wielkość zużycia x cena jednostkowa zasobu

Koszty zależnie od horyzontu czasowego mogą być podzielone na trzy główne kategorie:

1. Koszty zmienne
2. Koszty pełne
3. Koszty cyklu życia

 Koszty utraconych korzyści (koszty alternatywne) to korzyści utracone w wyniku niepodjęcia najlepszej alternatywnej opcji działania. Koszty alternatywne są zawsze istotne z punktu widzenia podejmowania decyzji.

Studium przypadku 
W poprzednim okresie przedsiębiorstwo produkcyjne nabyło zapas komponentu A za cenę 4 zł/szt. Komponenty służyły, do wytwarzania produktu X, na który nie ma obecnie popytu. Niewykorzystana część zapasu 1.000 szt. zalega w magazynie. Zarządzający otrzymali ostatnio dwie oferty, związane z wykorzystaniem komponentu A:
1.  Zamontowanie komponentu A w innych produktach, wytworzonych na zlecenie natychmiastowe. Zlecenie dotyczy 1.000 szt. produktów po cenie 8 zł/szt. Planowane są następujące koszty:
a)  Do każdego urządzenia potrzebny jest 1 komponent A i 1 komponent B. Komponent B zostanie zakupiony po podjęciu decyzji o przyjęciu zamówienia. Aktualna cena nabycia komponentu B wynosi 3 zł/szt.
b)  Norma robocizny dla zlecenia wynosi 0,2 roboczogodziny na 1 szt. Aktualna stawka płacy wynosi 10 zł/godz. Pracownicy otrzymują stałe miesięczne wynagrodzenia plus dodatki za nadgodziny. Przedsiębiorstwo posiada wolne moce wytwórcze i przyjęcie dodatkowego, natychmiastowego zamówienia nie spowoduje pracy w nadgodzinach ani dezorganizacji normalnej pracy.
c)  Przewiduje się, że dodatkowe koszty energii i materiałów technologicznych związane z wytworzeniem
zamówionej partii wyniosą około 1.000 zł.
d)  Pośrednie koszty produkcji są w krótkim okresie stałe i wynoszą 150% kosztów robocizny
2.  Natychmiastowa odsprzedaż 1.000 szt. komponentu A po cenie 2,00 zł/szt.

Którą opcję powinno wybrać przedsiębiorstwo? Jakie informacje będą istotne przy podejmowaniu tej       decyzji?

Odp.:


Przy podejmowaniu tej decyzji istotne będą jedynie informacje na temat jego po ile sprzedano towar, ile wyniosły koszty pośrednie, oraz koszty energii elektrycznej. W związku z tym należy wybrać opcje numer 1. (nie każcie mi pokazywać obliczeń bo są trywialne)

Studium przypadku 
1. Przedsiębiorstwo produkujące porcelanę stołową otrzymało zapytanie ofertowe dotyczące wyprodukowania w kolejnym miesiącu 10 t porcelany z kolorowym logo odbiorcy
2. Obecnie przedsiębiorstwo produkuje wyłącznie porcelanę białą, wykorzystując w całości praktyczne zdolności produkcyjne, które wynoszą 100 t miesięcznie. W przypadku przyjęcia dodatkowego zamówienia, konieczna byłaby rezygnacja w kolejnym miesiącu z produkcji i sprzedaży 20 t porcelany białej.
3. Przedsiębiorstwo dysponuje następującymi danymi:
Cena sprzedaży za kg:
-Wzór specjalny: ??
-Porcelana biała: 5zł
Koszty surowców na kg:
-Wzór specjalny: 3zł
-Porcelana biała: 2zł
Koszty przerobu (80-100 t): 200000zł
4. Przyjęcie zamówienia specjalnego spowoduje dodatkowe koszty wykonania projektu, uruchomienia produkcji, naniesienia logo i utylizacji barwników w wysokości 30.000 zł
Dział Sprzedaży wyliczył, że przyrostowe koszty związane z zamówieniem specjalnym wynoszą 60.000 zł.
(Zużycie surowca- 30tyś, koszty specjalne- 30tyś.)
Ponieważ dla zamówień specjalnych cena powinna pokryć przynajmniej koszty przyrostowe, minimalna cena
dla zlecenia, tj. cena przy której przedsiębiorstwo nie ponosi strat, została określona na poziomie 6,00 zł/kg:
1.  Oceń kalkulację ceny minimalnej, która została sporządzona przez Dział Sprzedaży.
2.  Na jakim poziomie powinna zostać ustalona cena sprzedaży dla zlecenia specjalnego?

Rozwiązanie:

Tutaj wypiszę co i jak, bo sama potrzebowałam ściągawki ;)
1. Na początek obliczymy ile tracimy na tym całym biznesie.
-Koszt niesprzedanych produktów z porcelany białej: 20 000sztuk x 5zł = 100 000zł
-Oszczędność na niewykorzystanym materiale: 20 000szt. x 2zł = 40 000zł
Czyli koszty utraconych korzyści to: 100 000zł - 40 000zł = 60 000zł

2. Teraz ile nas będzie ten biznes kosztował:
-Koszt materiału w kolorze: 10 000sztuk x 3zł = 30 000zł
-Koszty specjalne: 30 000zł
-Koszty utraconych korzyści: 60 000zł
Razem koszt zlecenia: 120 000zł (trzeba dodać te co powyżej)

3. Wyliczamy minimalną cenę za sztukę: 120 000zł / 10 000szt. = 12zł/szt.

Odpowiedź: Zwolnić dział sprzedaży ;) Proponowana przez nich cena jest dużo za niska, nie pokrywa kosztów przedsięwzięcia.

Studium przypadku (decyzja typu produkować czy kupić / make or buy decision)
Przedsiębiorstwo wytwarza napędy elektryczne do urządzeń przemysłowych. Obecnie wszystkie
komponenty składowe produktów są wytwarzane w zakładzie należącym do przedsiębiorstwa.
Między innymi produkowany jest komponent X, którego linia produkcyjna jest przestarzała i w
najbliższym czasie zostanie zlikwidowana. Przewiduje się, że zapotrzebowanie na ten komponent
będzie istnieć jeszcze przez 2 lata w łącznych rozmiarach 100 000 szt.
Jeżeli przedsiębiorstwo zamierza kontynuować produkcję komponentu X we własnym zakresie, będzie
musiało zakupić przed początkiem roku specjalistyczną linię produkcyjną o wartości 400 000 zł.
Przewidywany czas używania nowych urządzeń wynosi 2 lata, po którym to okresie przewiduje się ich
odsprzedanie za 300 000 zł. Nowa linia produkcyjna pozwoli na redukcje o połowę robocizny
bezpośredniej oraz kosztów maszynowych.
W ostatnim okresie otrzymano ofertę od zewnętrznego dostawcy, który gwarantuje dostarczanie
komponentu X w wymaganej ilości przez okres 2 lat po stałej cenie 12,00 zł/szt.
Przedsiębiorstwo posiada następujące informacje o kosztach wytworzenia komponentu X w
poprzednim 2-letnim okresie, w którym wyprodukowano 100 000 szt.:


Materiały bezpośrednie 1 szt.: 6,00
Robocizna bezpośrednia 2,00
Koszty eksploatacji maszyn 4,00
Amortyzacja linii produkcyjnej 1,50
Koszty hali fabrycznej 1,00
Koszty ogólnoprodukcyjne 1,50
Razem koszt jednostkowy 16,50

• Zatrudnienie pracowników bezpośrednio produkcyjnych jest dostosowywane do przewidywanego
poziomu produkcji w przedsiębiorstwie.
• Koszty maszynowe dotyczą zużycia energii technologicznej, materiałów technicznych i eksploatacyjnych. Koszty te są proporcjonalne do rozmiarów produkcji komponentu X.
• Koszty hali fabrycznej są związane z jej utrzymaniem na potrzeby całego przedsiębiorstwa i są rozliczane w koszty wytworzenia wszystkich produktów. Nowa linia produkcyjna zostanie zainstalowana w hali produkcyjnej na miejsce likwidowanych urządzeń. W przypadku przyjęcia oferty od dostawcy, wolna przestrzeń hali zostanie wykorzystana na magazyn, co pozwoli zaoszczędzić rocznie 25 000 zł opłat za wynajem dodatkowego magazynu.
• Koszty ogólnoprodukcyjne dotyczą stałych kosztów funkcjonowania wspólnych komórek, zajmujących się przygotowaniem produkcji, kontrolą jakości, transportem wewnątrzzakładowym, nadzorem technologicznym, itd., które są rozliczane w koszty wytworzenia wszystkich produktów przedsiębiorstwa.

Polecenia:
1. Jaki jest planowany koszt jednostkowy komponentu X w nowych warunkach technicznych?


Tutaj zmieniają się nam koszty jednostkowe:

Materiały bezpośrednie 1 szt.: 6,00
Robocizna bezpośrednia 1,00
Koszty eksploatacji maszyn 2,00
Amortyzacja linii produkcyjnej 1,00
Koszty hali fabrycznej 1,00
Koszty ogólnoprodukcyjne 1,50
Razem koszt jednostkowy 12,50zł

2. Którą opcję powinno wybrać przedsiębiorstwo? Jakie informacje będą istotne przy podejmowaniu tej decyzji?

Materiały bezpośrednie 100000 szt.: 600000,00
Robocizna bezpośrednia 100000,00
Koszty eksploatacji maszyn 200000,00
Amortyzacja linii produkcyjnej 100000,00
Razem koszt przy własnej produkcji 1000000zł


Koszt zakupu komputerów X na rynku: 12 x 100000 = 120000
Oszczędność na powierzchni magazynowej: 25 x 2 = 50000
Razem koszty przy zakupie X na rynku: 1150000zł


Odp: Bardziej opłaca się produkować samemu (różnica o 150000zł)

3. Jaka jest minimalna dwuletnia produkcja, dla której opłacalne jest wytwarzanie komponentów we własnym zakresie?

 9 * x + 100000 < 12 * x - 50.000

- 3 * x < -150.000

x > 50000


9zł- to koszt istotnych informacji przy własnej produkcji jednej sztuki
12zł- to koszt zakupu jdnej sztuki na rynku

4. Którą opcję powinno wybrać przedsiębiorstwo, jeżeli:
• dostawca jest skłonny obniżyć cenę do 11,00 zł/szt.,
• uzyskanie oszczędności robocizny bezpośredniej przy nowej linii produkcyjnej jest mało prawdopodobne?


10 * x + 100000 < 11 * x - 50000

- x < -150000

x > 150000

10zł- bo wracamy do kosztów robocizny sprzed zmian,
11zł- bo zmieniamy cenę jednego komputera

Przy produkcji własnej opłacalna ilość produkowanych komputerów w ilości ponad 150000 sztuk, czyli za dużo- w zwiazku z tym wybieramy opcję zakupu komputerów na rynku.

Wprowadzenie do rachunkowości zarządczej i istotność informacji

Rachunkowość zarządcza jest podsystem rachunkowości, którego celem jest dostarczania informacji dla użytkowników wewnętrznych wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji oraz planowaniu i kontroli

Podstawowymi funkcjami rachunkowości zarządczej są wsparcie procesu podejmowania decyzji i wsparcie procesów planowania i kontroli.

Wsparcie procesu podejmowania decyzji

Koszty różnią sie w zależności od wielu czynników:
-Różny koszt wytworzenia w zależności od technologii i długości pari.
-Różny koszt w zależności od sposobu dystrybucji usługi
-Różny koszt w zależności od jakości i sposobu dostawy.
-Różne koszty w zależności od sposobu ich podziału na sektory.
-Różne koszty w zależnosci od tgo czy działanie jest potrzebne, czy przynosi wartosć dla klienta, czy jest wykonywane efektywnie.Czy       jest       potrzebne?      
-Różne koszty w zależności od efektywności wykorzystywania zasobów, w jakim stopnu nie są wykorzystywane.

Celem rachunkowości menedżerskiej jest dostarczenie informacji dostosowanej do potrzeb menedżerów
oraz pomiar dokonań, wykorzystywany do oceny realizacji celów i motywowania pracowników.

Menedżerowie w procesie podejmowania decyzji potrzebują istotnej informacji.
Informacja istotna to informacja o wielkościach związanych z określoną decyzją, które ulegną zmianie w
przyszłości w wyniku podjęcia tej decyzji.
Informacja jest nieistotna jeżeli dotyczy wielkości (przychodów / kosztów zapadłych) tzn. takich, co do
których decyzja już została podjęta i która nie może być zmieniona w przyszłości.

Przykład nr 1

Pan Ł. Geniusz kupił ostatnio nowy samochód o wartości 80.000 zł. i ponosi zwykłe koszty,
związane z użytkowaniem pojazdu. Ponadto pan Ł. Geniusz planuje zainstalowanie odtwarzacza CD i nowych głośników w samochodzie. Dojazdy na uczelnię mogą stanowić około połowy rocznych przejazdów Ł. Geniusza własnym samochodem. Zarząd Miasta założył parking w pobliżu uczelni, dlatego Ł. Geniusz rozważa kupienie biletu okresowego i korzystanie z komunikacji miejskiej przy dojazdach na uczelnię.

Poniżej wypisałam czynniki istotne i nie dla podjęcia tej decyzji:

•  Zużycie paliwa (istotne)
•  Cena auta (nieistotne)
•  Ubezpieczenie OC i AC (nieistotne)
•  Opłata za obowiązkowe badanie techniczne (nieistotne)
•  Okresowa wymiana oleju, opon i innych części (nieistotne)
•  Opłata za miejsce na parkingu w miejscu zamieszkania (nieistotne)
•  Odtwarzacz CD + głośniki (nieistotne)
•  Bilet okresowy (istotne)
•  Koszt parkingu przed uczelnią (istotne)


Ok to w następnym poście dodam więcej zadań o tej informacji istotnej i nie, bo to podobno najważniejsze :0

Kolejne początki

Nowy rok szkolny zaczęliśmy nietypowo bo już 5 września, nawet przejście między budynkiem uczelnianym a kafejką było zamknięte. Na SGH żywej duszy na korytarzu, a na nas spadł kolejny przedmiot. Napisałam "spadł" bo jak inaczej można nazwać "Rachunkowość Zarządczą"?

Czy już w tym wpisie powinnam pisać o treści merytorycznej zajęć? Chyba nie :P Chyba to nie wypada ;)

W nowym roku szkolnym powitał Nas dr Mrówka ze złamaną nogą- człowiek nauki kpi sobie z nieszczęść losu i niewygody, przychodzi do swoich studentach nawet o kulach. Trochę Nas opierdzielił, trochę pochwalił, ale głównie straszył. Straszył pracą zaliczeniową i koniecznością pojawiania się na zajęciach.
Następnie do głosu dopuszczeni zostali Panowie od Rachunkowości i o dziwno, serio jestem w szoku- stali się innymi ludźmi. Albo oni inaczej prowadzą zajęcia, albo my już tacy mądrzy i więcej rozumiemy- niestety przypuszczam, że prawdą jest to pierwsze.

Jeśli interesuje Was książka do tego to coś(polecaną przez doktorów lekturę) znalazłam pod tym linkiem: http://chomikuj.pl/gdzynambelek/Rozn/Controlling+koszt*c3*b3w+i+rachunkowo*c5*9b*c4*87+zarz*c4*85dcza,1889648690.pdf
a wygląda ona tak:

Metody ilościowe w zarządzaniu- reguły decyzyjne, modele

Jeśli Wam się chce to czytać to TUTAJ znalazłam jakąś wypasioną w kosmos prezentacje o regułach decyzyjnych.

Ale my zaczniemy prościej, od zadania ;)

Reguły decyzyjne- przetargi Firma chce wybrać dostawcę systemu IT 
Jako ważne kryteria ustalono: 

• cenę (tys. PLN) 
• % funkcjonalności 

Zaproponowano dwie metody rozstrzygnięcia przetargu:

1. [% funkcjonalności] – [cena w tys. PLN] 
2. [% funkcjonalności danej oferty / max % ze wszystkich] + [min cena / cena danej oferty] 

 Która z tych reguł wydaje Ci się lepsza? Dlaczego?

Otrzymano następujące oferty. Dokonaj wyboru. Skomentuj. 

Oferent          Cena (PLN)             % funkcjonalności  

xpertEase        110 000                          70% 

qBiz                  60 000                            30% 

ubiQuant         130 000                           80% 

To teraz sobie policzcie korzystając z obydwu reguł ;) bo mi się nie chce, ja już to raz liczyłam.

Ogólnie nie wiem czy widzicie, ale pierwsza reguła ustala która oferta jest najkorzystniejsza, która najmniej, jednak nie odnosi wyników do reszty ofert. Jeśli chodzi o drugą regułę to jej uniwersum to złożone oferty, porównuje ona ile jedna jest lepsza od drugiej- przy czym tutaj zdarzają się sytuacje kiedy ktoś specjalnie składa dwie oferty by jedna zaniżała skalę i podnosiła atrakcyjność innej. Jeśli pozbędziemy się najtańszej oferty to co się stanie??

Problemy decyzyjne

Obszary:

• zarządzanie zapasami 
• prognozowanie popytu 
• alokacja zasobów 
• zarządzanie infrastrukturą 
• planowanie zatrudnienia 
• poprawa efektywności 

Metody ilościowe: 

• analiza decyzji 
• optymalizacja liniowa 
• analiza przepływów 
• prognozowanie 
• kolejki 
• symulacje 

Modele- co to jest?

• model – system założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalający opisać (modelować) w przybliżony sposób jakiś aspekt rzeczywistości.
• model – przedmiot badań, podobizna oryginału, której badanie pozwala otrzymywać informacje na temat rzeczywistości
• model – reprezentacja otaczającego świata w umyśle człowieka (mogą być niezgodne z rzeczywistością).
• model – odwzorowanie w pewnej skali większego obiektu, np. model samolotu, samochodu, budynku
• model – typ, fason, rodzaj w ramach określonej marki
• model – osoba zawodowo pozująca artystom lub prezentująca stroje
• model – projekt plastyczny (w rzeźbiarstwie) lub osoba (mężczyzna lub kobieta) pozująca fotografowi, malarzowi, rzeźbiarzowi

Taka reguła to przecież model ;)


Zalety stosowania modeli

Wykorzystanie modeli decyzyjnych pozwala:

• uniknąć pułapek 
• stosować strategię dziel i rządź 
• włączyć wiedzę ekspercką 
• stosować metody ilościowe 
• łatwiej komunikować podejście, uzasadnić decyzję innym

Ok ok, ale może lepiej nie być głupim ?? ;)

Sposoby radzenia sobie z niepewnością- idee prawdopodobieństwa i statystyki

Jak już pisałam w sobotę nie byłam na zajęciach, a żeby to nadrobić przeanalizowałam już wszystkie zadania, które były robione na zajęciach, oraz notatki. Niestety notatki to raczej słowa klucze, dlatego postanowiłam bliżej przyjrzeć się książce, którą już wczoraj Wam wczoraj. Będę musiała mocno się skupić żeby ją Wam trochę potłumaczyć. Zajmiemy się prawdopodobieństwem.

W rzeczywistości nigdy nie możemy być pewni jutra. Firma wprowadzająca na rynek nową usługęnie wie, jak wielu klientów przyciągnie, ktoś kto sprzedaje dom nie wie dokładnie, ile nabywca zapłaci; producent nie może dokładnie wiedzieć, ile jednostek musi wyprodukować, ile z nich sprzeda. Każda z tych osób ma pewne niepewności.

Gdy firma wprowadza na rynek nowy produkt, nie wie dokładnie, ilu klientów przyciągnie, ale badania rynku powinny dać racjonalne oszacowanie. Menedżerowie często zmuszeni są podejmować decyzjena podstawie niepewnych informacji.Do pomiaru takiej niepewności używamy prawdopodobieństwa. 

Prawdopodobieństwo to miara niepewności, a dokładniej mówiąc prawdopodobieństwo
zdarzenia jest miarą jego prawdopodobieństwa lub względnej częstotliwości.Doświadczenie każe nam wierzyć, że kiedy rzucamy uczciwą monetę połowę czasu wychodzą reszki drugą połowę czasu orły. Na podstawie tej obserwacji można powiedzieć:  "Prawdopodobieństwo, że w rzucie monetą wypadnie orzeł wynosi 0,5". Podobnie jest z kartami. Mamy 52 karty w talii kart i 1 asa kier, więc prawdopodobieństwo, że
losowo wybrana karta jest asem kier (lub jakiąkolwiek inną określoną kartą) wynosi 1/52.

• Prawdopodobieństwo = 0 oznacza, że ​​zdarzenie nie nastąpi.
• Prawdopodobieństwo = 1 oznacza, że ​​zdarzenie będzie zawsze występować.  
• Prawdopodobieństwo między 0 i 1 daje względną częstotliwość lub prawdopodobieństwa.  
• Prawdopodobieństwa spoza zakresu 0 do 1 nie mają znaczenia.

Myślę, że te akapity oswoiły Was z prawdopodobieństwem i na dzisiaj wystarczy. Jutro zabierzemy się moze za jakieś zadania?

Statystyka i analiza decyzji

Chcąc wrócić trochę to teraźniejszości muszę Was poinformować, że w ostatni piatek zaczął się rpzedmiot Statystyka i analiza decyzji. Nie było mnie jeden dzień w szkole i już czuję, że będzie ciężko. 

O ile same liczby, matematyka, statystyka, czy prawdopodobieństwo nie wydają się wybitnie trudne to jednak Excel już tak ;) Najgorsze, że będe musiała go szybko przyswoić. Dzisiaj siedze and tym i ubolewam nad swoim marnym losem. Szczególnie, że mamy już do przygotowania dwa projekty grupowe na po długim weekendzie. Chyba wyjazd na mazury spędzę w Mikołajkach pod telefonem...

My tu gadu gadu, a ja mam dla Was książkę, na której podstawie napisany jest wykład. Znajdziecie ją TU.

Współpraca w zespole międzynarodowym – wymiary kultury wg Hofstede

Efektywna praca w zespole wielokulturowym wymaga od jego członków zrozumienie różnic kulturowych. Pomocne mogą w tym być wyniki badań, które przeprowadził Hofstede . Badał on pracowników kilku oddziałów jednej z globalnych firm – IBM-u. Pozwoliło mu to na sformułowanie wniosków dotyczących różnic między kulturami narodowymi i ich wpływu na pracę zawodową. W wyniku swoich badań Hofstede wyróżnił pięć kryteriów, za pomocą których można badać i analizować kultury narodowe. Były to:
• Dystans wobec władzy (od małego do dużego) – Power Distance Index (PDI). W kulturach o małym dystansie wobec władzy przeważa pogląd, że władza powinna być usankcjonowana prawnie, że umiejętności, władza i status nie muszą być powiązane, że wszyscy powinni mieć równe prawa, należy unikać obnoszenia się ze swoim statusem, a zachowania siłowe są niedopuszczalne.
W kulturach o dużym dystansie wobec władzy przeważa przekonanie, że władza stoi ponad prawem, a jej sprawowanie daje przywileje; władza wiąże się z nieomylnością, dopuszczalne jest stosowanie przez jej reprezentantów rozwiązań siłowych.
• Kolektywizm i indywidualizm – Indvidualism (IDV). Kultury kolektywne charakteryzuje unikanie konfliktów, identyfikacja z siecią powiązań, komunikacja w znacznej mierze związana z okolicznościami jej towarzyszącymi (liczy się forma i okoliczności przekazania komunikatu, a nie tylko jego treść), postrzeganie relacji w kategoriach moralnych, powiązanie z grupą, prymat relacji międzyludzkich nad celem.
Kultury indywidualistyczne cechuje ukierunkowanie na indywidualne wyzwania i problemy, otwartość, komunikacja nastawiona na przekazywanie treści, prymat celu nad relacjami międzyludzkimi.
• Kobiecość i męskość – Masculinity (MAS). W kulturach kobiecych przejawia się troskę o innych, przywiązuje dużą wagę do relacji, atmosfery, równości płci, przedkłada życie prywatne nad zawodowe, podąża się za intuicją, zmierza do porozumienia i kompromisu.
Kultury męskie charakteryzuje nacisk na sukces materialny i postęp, akceptacja dla siły, zróżnicowanie zadań i obowiązków przydzielanych osobom różnej płci (asertywność i niezłomność u mężczyzn, okazywanie czułości i dbanie o relacje międzyludzkie u kobiet), prymat pracy zawodowej nad życiem prywatnym, podejmowanie niezachwianych decyzji, doprowadzanie do konfrontacji.

• Unikanie niepewności (od słabej do silnej) – Uncertainty Avoidance Index (UAI). W kulturach w niewielkiej mierze unikających niepewności dominuje przeświadczenie, że niepewność jest naturalną częścią życia; poziom stresu jest niewielki, unika się agresji i uczuć, nie żywi się obaw związanych z ryzykiem, przejawia się akceptację dla odmienności, wykazuje dążenie do osiągnięć i uznania.
Kultury unikające niepewności charakteryzuje dostrzeganie zagrożenia w niepewności, walka z nią, okazywanie uczuć, a nawet czasem agresji, wysoki poziom stresu, strach przed nieznanym ryzykiem, niechęć wobec inności, innowacji, potrzeba opracowywania procedur, precyzja, punktualność, przywiązanie do bezpieczeństwa.
• Orientacja długo- i krótkoterminowa  – Long Term Orientation (LTO). Kultury o orientacji krótkoterminowej charakteryzuje poszanowanie tradycji i zobowiązań, niewielka skłonność do inwestowania i oszczędzania, oczekiwanie szybkich rezultatów, dążenie do prawdy.
W kulturach o orientacji długoterminowej spotyka się adaptację tradycji do współczesnych uwarunkowań, ograniczone poszanowanie zobowiązań, zapobiegliwość, oszczędne korzystanie ze środków, oszczędności, skłonność do inwestycji, cierpliwość, podporządkowanie się celom, dążenie do respektowania zasad etycznych.
W 2010 roku, w wyniku badań przeprowadzonych przez Michaela Minkova piąty wymiar „Orientacja długo- i krótkoterminowa” zastąpiony został w opisywanym modelu podobnym, choć nietożsamym wymiarem „Pragmatyczność i normatywność” oraz dodano wymiar „Pobłażliwość i powściągliwość”:
• Pragmatyczność i normatywność – Pragmatism (PRA). Wymiar ten określa, jak ludzie w przeszłości, jak i dziś, odnoszą się do faktu, że tak wiele dzieje się wokół rzeczy, których nie można wytłumaczyć.
W społeczeństwach o orientacji normatywnej większość ludzi ma silne pragnienie, aby wyjaśnić wszystko, co tylko jest możliwe. Ludzie w takich społeczeństwach mają silną potrzebę ustalenia prawdy absolutnej oraz potrzebę zachowania osobistej równowagi. Wykazują oni wielki szacunek dla tradycji i konwencji społecznych, stosunkowo małą skłonność do oszczędzania na przyszłość i nastawienie na osiągnięcie szybkich rezultatów.
W społeczeństwach o orientacji pragmatycznej, większość ludzi nie ma potrzeby, aby wyjaśnić wszystko, gdyż wierzą oni, że jest niemożliwe, aby w pełni zrozumieć złożoność życia. Wyzwaniem nie jest znać prawdę, ale żyć uczciwie. W społeczeństwach o orientacji pragmatycznej ludzie wierzą, że prawda zależy w dużym stopniu od sytuacji, kontekstu i czasu. Wykazują oni zdolność do zaakceptowania sprzeczności, dostosowują się do okoliczności, wykazują silną skłonność do oszczędzania i inwestowania, gospodarności i wytrwałości w osiąganiu wyników.
• Pobłażliwość i powściągliwość – Indulgence (IND). Społeczeństwa charakteryzujące się pobłażliwością pozwalają na stosunkowo łatwe zaspokojenie podstawowych ludzkich i naturalnych dążeń związanych z korzystaniem z życia i zabawą.
Społeczeństwa charakteryzujące się powściągliwością tłumią zaspokojenie potrzeb i regulują je w drodze ścisłych norm społecznych.

Hofstede pokazał, że kultury poszczególnych krajów różnią się układem tych czynników, a to z kolei prowadzić może do konfliktów w kontaktach pomiędzy pracownikami z różnych krajów (w szczególności menedżerami), jeżeli nie poświęci się wystarczająco dużo uwagi zrozumieniu tych różnic i wyciągnięciu z nich wniosków. Czynniki te odnosić się mogą nie tylko do kultur narodowych, ale także do kultur organizacyjnych.
Więcej informacji na temat modelu Hofstede i jego modyfikacji znaleźć można w internecie, w tym na stronie http://geert-hofstede.com/, gdzie znajdują się opisy wielu kultur narodowych z punktu widzenia wskazanych wymiarów.

Zadanie:
Znajdź opis kultury polskiej z punktu widzenia opisanego modelu. Zestaw ten opis z kulturami dwóch innych krajów – zaprezentuj te wyniki (np. na wykresie). Wybierz takie kraje, z obywatelami których zdarza się Tobie lub pracownikom Twojej firmy najczęściej współpracować w zespołach (lub jest największe prawdopodobieństwo takiej współpracy). Opisz w punktach problemy, szanse, wyzwania z punktu widzenia lidera takiego wielokulturowego zespołu zadaniowego składającego się z przedstawicieli tych trzech krajów. Sformułuj rekomendacje związane z zarządzaniem takim zespołem zadaniowym.

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH

renault & nissan

Umiejętne zarządzanie kulturą organizacyjną i wrażliwość na kwestie wielokulturowości korporacji dostrzec można u Carlosa Ghosna z Nissan-Renault (Ghosn; 2002). W 1999 roku Renault przejęło będącego w kryzysie Nissana. Ryzyko wiążące się z tą transakcją było jednak ogromne. Przejęcie to oznaczało zderzenie się w tych korporacjach dwóch całkowicie odmiennych kultur organizacyjnych, mających swoje źródło w całkowicie odmiennych kulturach narodowych – francuskiej i japońskiej. Przed dokonaniem przejęcia trudno było przewidzieć reakcję japońskiego rynku, japońskich pracowników na sytuację, gdy większość strategicznych decyzji dotyczących ich przedsiębiorstwa podejmowana będzie poza Japonią lub przez menedżerów nie-Japończyków. W sytuacji tej konieczne wydawało się stworzenie nowej kultury organizacyjnej, która z jednej strony pozwoli japońskiej części nowej korporacji na współpracę z europejską centralą, a z drugiej strony kultura całej korporacji zachowa wrażliwość na japońskie normy, zwyczaje, japońskich pracowników i menedżerów i będzie w stanie wykorzystać ich potencjał. Zadanie to postawiono przed Carlosem Ghosnem.
Carlos Ghosn okazał się mistrzem w budowaniu nowego Nissana. Ghosn, został poproszony przez Louisa Schweitzera, CEO Renault, o objęcie funkcji szefa Nissana w marcu 1999 roku, czyli w momencie, gdy stało się jasne, że Nissan zostanie przez Renault przejęty. Ghosn miał już wtedy doświadczenie jako przywódca-de-konstruktor, dzięki swojemu zaangażowaniu podczas licznych fuzji i pracy w trudnych, obcych kulturowo warunkach. W latach 80-tych był COO Michelina w Brazylii w okresie galopującej inflacji, w 1991 był CEO Michelina w Ameryce Płn. – przejmował Uniroyal Goodrich. W latach 90-tych XX wieku zajmował się w Renault aliansem z Volvo, jednak bez powodzenia, gdyż transakcji nie udało się sfinalizować.
W 1999 roku Renault przejął 5,4 mld USD długów Nissana w zamian za 36,6% jego akcji. W ten sposób powstała firma była czwartym największym producentem samochodów na świecie. Teoretycznie alians miał być korzystny dla obu firm: Renault miał słabą pozycję w Ameryce Północnej, Nissan silną, Renault przejął gigantyczne długi Nissana, Renault był znany jako przedsiębiorstwo innowacyjne, Nissan jako firma oferująca produkty wysokiej jakości. Sukces aliansu zależał jednak od uzdrowienia Nissana, który przynosił straty od 8 lat. Do każdego samochodu sprzedanego w USA dokładano ok. 1000 USD, koszty były od 15 do 25 % wyższe niż w Renault, a japońskie fabryki miały niewykorzystane moce produkcyjne i mogły produkować rocznie dodatkowo 1 mln samochodów. Dług nawet po oddłużeniu przez Renault wynosił 11 mld USD. Dodatkowo linie produkcyjne oraz produkowane samochody były przestarzałe – np. Micra (March) miała 9 lat, podczas gdy rynek wymuszał zmianę modelu co 5 lat. Brakowało jednak funduszy na inwestycje. Japońską specyfiką było natomiast to, że kapitał był zaangażowany w innych przedsięwzięciach w ramach tworzonego keiretsu – 4 mld USD zainwestowane w setki przedsięwzięć (keiretsu miało promować lojalność i współpracę między powiązanymi firmami), ale bez pakietów większościowych, więc z  niewielką możliwością wpływu na firmy.
Strategia restrukturyzacji Nissana przygotowana przez Ghosna oparła się na trzech kluczowych zadaniach. Po pierwsze, Ghosn przygotował program oszczędnościowy oraz program pozyskania kapitału na inwestycje. Po drugie, Ghosn za swoje najważniejsze zadanie uznał przebudowę kultury organizacyjnej przy poszanowaniu jednak japońskiej kultury narodowej. Po trzecie, Ghosn zaangażował w proces planowania i przygotowania zmiany pracowników firmy.
Pierwsze zadanie wydawało się najbardziej oczywiste, ale i najprostsze. Jedną z pierwszych decyzji Ghosna była sprzedaż udziałów w firmach keiretsu. Obawiano się, czy nie pogorszy to relacji z tymi firmami, jednak potrafiły one rozdzielić pozycję Nissana-udziałowca od Nissana-klienta i relacje w dalszym ciągu były bardzo dobre. Nissan dostał upusty, a firmy keiretsu powiększyły zyski. Podobnie teraz postępuje wiele innych japońskich keiretsu.
Zdaniem Ghosna, sukces zależał jednak nie tylko od wyników finansowych, ale także od utrzymania tożsamości (company identity) Nissana i szacunku dla siebie jego ludzi. To gwarantować musiała nowa kultura organizacji.
Stara kultura odpowiedzialna była za kilka istotnych problemów Nissana. Po pierwsze, jak w większości japońskich firm promocja pracowników oparta była na kryterium wieku, co nie sprzyjało pobudzaniu efektywności, budowaniu motywacji. Ghosn postanowił zachwiać ten system. Zaczęto promować nie koniecznie najstarszych, lecz najefektywniejszych. Rodziło to oczywiście problemy w społeczeństwie japońskim, jednak pozwalało wykazać się ludziom prawdziwymi umiejętnościami przywódczymi.
Kolejny problem stanowił system wynagrodzeń. Wcześniej wynagrodzenia w niewielkim stopniu zależały od efektywności, nie było też opcji na akcje dla menedżerów. Oba te elementy zmieniono. Po zmianach premia mogła sięgać nawet 1/3 rocznych zarobków.
Kolejnym problemem kulturowym był brak akceptacji do podziału odpowiedzialności w firmie, spychanie winy za niepowodzenie, niedookreślone zakresy odpowiedzialności. Mnóstwo było funkcji doradców i konsultantów, którzy nie ponosili odpowiedzialności, a jednocześnie osłabiali autorytet kierowników liniowych. Ghosn zniósł wszystkie stanowiska doradcze, a menedżerom przydzielił jasne odpowiedzialności.
Wszystkie wymienione zmiany wymierzone były w tradycyjne normy japońskiej kultury. Dodatkowym problemem był dystans japońskich menedżerów i pracowników do nowego CEO – nie-Japończyka i człowieka spoza Nissana. „Wiedziałem, że jeśli zacznę po prostu wprowadzać te zmiany od góry, poniosę klęskę.” – mówił potem Ghosn. Dlatego w przygotowanie programu zmian i jego realizację zaangażowani zostali przez Ghosna japońscy pracownicy. Zastosowano tzw. grupy międzyfunkcyjne (cross-functional teams – CFT) – grupy składające się z 10 pracowników z różnych działów i różnych specjalnościach, menedżerów średniego szczebla. Takie grupy pomagały stworzyć nowe rozwiązania i wykorzystać istniejące. Prowokowały one także do wyjaśnienia konieczności zmiany. Aby zwiększyć autorytet grup, każda z nich miała dodatkowo dwóch liderów spośród członków zarządu. Pełnili oni funkcje „sponsorów” grupy, ułatwiali kontakty, usuwali bariery. Istnienie dwóch liderów miało zapobiec dominacji grupy przez któregoś z nich, mieli się oni wzajemnie równoważyć. Liderzy grupy zazwyczaj nie włączali się jednak czynnie w jej pracę i brali udział tylko w niektórych spotkaniach.
Każda grupa miała także wyłonionego spośród 10 jej członków „pilota”, którego odpowiedzialnością było realizowanie założonego planu i prowadzenie spotkań. Pilot był wyznaczany przez zarząd, natomiast członkowie grupy dobierani byli wspólnie przez pilota i liderów zespołu. Zazwyczaj pilotami byli menedżerowie z doświadczeniem liniowym. Oni też mieli w przyszłości stać się czołowymi menedżerami firmy.
Ograniczenie ilości członków grupy do 10 związane było z koniecznością szybkiego stworzenia planu naprawczego. Każda grupa mogła jednak powoływać podgrupy, na czele których stali członkowie grupy głównej. Zajmowały się one szczegółowymi kwestiami. Liczba ich członków także redukowana była do 10.
W ciągu miesiąca od objęcia funkcji przez Ghosna powołano 9 grup (m.in. R&D, struktura organizacyjna, rozwój produktów, finanse). Miały one 3 miesiące na analizy i przedstawienie sugestii. Grupy raportowały do 9 członków zarządu. Miały one pełny dostęp do wszystkich danych korporacji. W sumie w pracach grup i subgrup CFT wzięło udział ok. 500 osób.
Efektem pracy zespołów CFT był dokument – Plan Ożywienia Nissana (Nissan Revival Plan), który został publicznie zademonstrowany w październiku 1999 roku. Była tam diagnoza oraz propozycje zmian uzdrawiających. Realizacja programu przyniosła sukces. Osiągnięto cele dotyczące zysku, zatrudnienia, redukcji zadłużenia i kosztów.
CFT istnieją do dzisiaj i pełnią podwójną funkcję. Po pierwsze, kontrolują realizację swoich planów. Po drugie, szukają nowych obszarów usprawnień. Później powstały także międzyfirmowe grupy (cross-company teams – CCT), których zadaniem było opracowanie zasad współpracy i zwiększenia konkurencyjności Renault i Nissana po aliansie. Zaproponowane przez 11 grup rozwiązania przyniosły obu firmom korzyści. Np. w Meksyku fabryki Nissana wykorzystywały tylko 55% mocy produkcyjnych. Renault chciało natomiast wrócić na ten rynek (po wyjściu w 1986 roku). Zaproponowano otwarcie produkcji w fabrykach Nissana. Przyspieszyło to wejście Renault na rynek i zwiększyło wykorzystanie mocy produkcyjnych do prawie 100%.
W samym Nissanie, w celu budowania zaufania wprowadzono zasadę absolutnej transparentności firmy, aby każdy wiedział, kto za co jest odpowiedzialny. Wprowadzono zasadę wymiany informacji między regionami geograficznymi, w tym nadzór nad regionami sprawowali menedżerowie z innych regionów.
Już pod koniec 2001 roku program przebudowy Nissana pod przywództwem Ghosna można było uznać za sukces. Nissan zaczął przynosić zyski i wzmocnił swoją tożsamość. Zdaniem samego Ghosna, zdecydowały o tym głównie dwa czynniki. Po pierwsze, mobilizacja menedżerów Nissana poprzez powołanie grup międzyfunkcyjnych. Po drugie, fakt, że Renault zachował wrażliwość na kulturę Nissana, pozwalając Nissanowi stworzyć nową kulturę opartą o japońską kulturę narodową. Nie bez znaczenia był także szacunek okazany ludziom w Nissanie już na etapie wstępnych negocjacji w sprawie przejęcia firmy. Po wycofaniu się DaimlerChryslara z rozmów z Nissanem, pozycja negocjacyjna Renault bardzo się poprawiła. Mimo to Renault nie wykorzystał tego przekładając długookresową współpracę ponad krótkookresowy zysk. Renault nie dokonało desantu, lecz raczej wykorzystywało specyficzne zasoby swojego partnera, czerpało z japońskiej kultury narodowej. Zdaniem Ghosna, w tego typu aliansach właśnie wykorzystanie potencjału kultury organizacyjnej jest kluczowe.

1. Porównaj przejęcie Nissana przez Renault z innymi znanymi Ci podobnymi transakcjami. Wskaż na czynniki, które zapewniły sukces tej transakcji, a których zabrakło w innych sytuacjach.
2. Co oznaczało zarządzanie kulturową różnorodnością w Nissanie? Na czym skoncentrował się Ghosn? Dlaczego?

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH

Ku większej innowacyjności

Office Market

Office Market to duża sieć handlowa sprzedająca sprzęt i artykuły biurowe w Polsce. Sieć ma ok. 50 sklepów w większych miastach zatrudniających między 30 i 80 osób każdy. Do tego dochodzi centrala firmy w Warszawie (ok. 150 osób).
Cechą wyróżniającą Office Market jest kultura organizacyjna oparta o pracy zespołowej, charakteryzująca się dużym szacunkiem wobec nawet liniowych pracowników, płaską strukturą organizacyjną, partycypacją pracowników w wielu taktycznych i nawet strategicznych procesach firmy. Twórcy Office Market wierzyli, że jej sukces opiera się na specjalistycznej wiedzy pracowników mających kontakt z klientem – mieli oni być nie tyle ekspedientami, co doradcami klienta, pozwolić mu na wybór najlepszego dla siebie rozwiązania spośród tysięcy oferowanych możliwości. Stąd pracownicy firmy zatrudniani są niemal wyłącznie na umowach o pracę, szkoli się ich i rozwija się ich kompetencje, oferuje się im atrakcyjne pakiety wynagrodzeń i socjalne.
W ostatnim czasie kierownictwo firmy postanowiło zmierzyć się z nowym wyzwaniem. Według zarządu, aby firma mogła przetrwać i rozwijać się na swoim rynku, musi być innowacyjna. Innowacyjność musi dotyczyć oferowanych klientom produktów, ale także rozwiązań związanych z procesami wewnętrznymi, organizacją pracy, odpowiadaniem na zmieniające się oczekiwania pracowników. Zdaniem zarządu, Office Market nie wykorzystuje wystarczająco wiedzy i potencjału swoich pracowników-specjalistów w zakresie generowania pomysłów innowacyjnych rozwiązań – a to oni są najbliżej klienta i poszczególnych procesów wewnętrznych i oni widzą najwięcej. Firma powinna więc stworzyć system zbierania pomysłów innowacyjnych rozwiązań od pracowników i wdrażania ich w życie. Zarząd zdefiniował, że innowacje, które mają być generowane przez pracowników to nowe pomysły przynoszące wartość dla klienta i / lub dające korzyść dla przedsiębiorstwa i ludzi, którzy je tworzą. Program tworzenia innowacji w Office Market, ma za zadanie:
– Cel biznesowy: usprawnianiu procesów – większe zaangażowanie pracowników
– Budowa wizerunku firmy innowacyjnej – poprawa wizerunku w otoczeniu, wśród klientów
– Lepsze dopasowanie usług i produktów firmy do oczekiwań klientów – zwiększenie przychodów
– Usprawnienie i uproszczenie procedur wewnętrznych – ograniczenie kosztów działalności
– Usprawnienie komunikacji wewnętrznej
– Wykorzystanie wiedzy i pomysłów wszystkich pracowników – budowa trwałego systemu pobudzania innowacyjności.
Zarząd zaangażował zespół zewnętrznych konsultantów, których zadaniem jest przygotowanie założeń organizacyjnych oddolnego systemu zgłaszania i wdrażania innowacji. Jesteś członkiem tego zespołu, który za chwilę spotka się, aby opracować zręby systemu. Projekt został określony przez zarząd jako „Projekt specjalny Office Market”.

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH

Zmiana kultury organizacyjnej- ale jak??

Sprawa wygląda następująco: jestem bardzo opóźniona z wpisami na blogu dlatego kolejne wpisy będą to zadania nad, którymi głowilismy się na Zachowaniach w organizacji. Myślę, że się Wam spodoba- bo to ciekawe.
Zastanawiam się też, czy zrobić jakiś ogólny wpis o tym cyzm zajmowaliśmy sie na tych wykładach, jedna jak pomyślę ile to pracy to mi się odechciewa ;)
Lecimy z zadaniami :)

IMB na krawędzi kryzysu

Był kwiecień 1993 roku. Lou Gerstner rozłożył się na wygodnym skórzanym fotelu w swoim nowym gabinecie w Armonk w stanie New York. Kilka godzin temu rada nadzorcza zdecydowała ostatecznie o nominowaniu go na funkcję prezesa IBM Corporation – jednej z największych i najsłynniejszych firm na świecie, potentata w produkcji komputerów od początków ich istnienia, firmy, którą śmiało można było uznać za jeden z filarów amerykańskiego sukcesu gospodarczego. Lou był jednak daleki od entuzjazmu. Był siódmym szefem IBM od początku istnienia firmy, czyli od 1911 roku, ale na pewno stało przed nim najtrudniejsze zadanie od tamtego czasu. Dane finansowe były wstrząsające. W ostatnim roku IBM przyniósł kilka miliardów dolarów straty, czyli zanotował największą stratę w historii amerykańskiej gospodarki. Sukcesywnie tracił też pozycję na rynku wobec nowych firm branży IT takich jak Microsoft, Dell, Compaq. Pracownicy, kilkaset tysięcy rozsianych po całym świecie ludzi, czuli się mocno zaniepokojeni – i to pierwszy raz od przyłączenia się do firmy. Do tej pory przecież zawsze gwarantowano im stabilność, jedną firmę na całe życie. W Stanach było to niezwykłe, ale było to tradycją zapoczątkowaną przez największego człowieka w historii firmy, jej założyciela Thomasa J. Watsona, tradycją świętą i niezmienialną. Jednak imperium dwóch Thomasów J. Watsonów, seniora i juniora, nieuchronnie chyliło się ku upadkowi. Część analityków z giełdy nowojorskiej była już o tym święcie przekonana i uważała, że finał tego dramatycznego upadku to tylko kwestia czasu.
I właśnie z tego powodu pojawił się tu Lou – człowiek z zewnątrz, spoza firmy, którego jedyny związek z komputerami do tej pory polegał na tym, że ich używał. To zresztą był główny zarzut przeciwników Lou, ludzi, którzy uważali, że mianowanie go na CEO to gwóźdź do trumny firmy o ponad 80-cioletniej tradycji. Ale Lou był także cenionym w świecie biznesu specjalistą od restrukturyzacji podupadłych firm. Miał na swoim koncie kilka spektakularnych sukcesów, w tym na stanowisku dyrektora American Express. Żaden z tych sukcesów nie polegał jednak na wyciąganiu firmy z takiej zapaści, z takiego dołka finansowego. Zadanie, którego teraz podjął się już ponad pięćdziesięcioletni Lou, było karkołomne i przerażało nawet jego.
Ale dość litowania się nad sobą. Jak się wdepnęło w to błoto, to trzeba z niego w miarę bezboleśnie się wydostać. Pierwsze, co musiał zrobić Lou jako nowy CEO to poznać swoją nową firmę. Przed zagłębieniem się w analizę wskaźników finansowych, które Lou znał już praktycznie na pamięć, postanowił jeszcze raz przejrzeć historię swojej nowej firmy. Może tam odnajdzie wskazówkę, co dalej robić.
IBM powstał 15 czerwca 1911 roku w Nowym Jorku jako Computing-Tabulating-Recording Company, ale początki firmy sięgały nawet 1890 roku. Początkowo firma kierowana przez Thomasa J. Watsona, syna szkockich emigrantów zajmowała się głównie sprzedażą mechanicznych urządzeń liczących, sortowników kart perforowanych i podobnego sprzętu. Watson był urodzonym sprzedawcą i właśnie jego zasady sprzedaży zdecydowały głównie o sukcesie firmy. Handlowcy IBM byli zawsze otwarci na klienta, jego potrzeby. Klient był dla nich najważniejszy, i zawsze okazywali mu szacunek. Watson wymagał więc od swoich pracowników podkreślania tego szacunku odpowiednim strojem – nienaganne garnitury, białe koszule, krawaty stały się normą i aż do dnia dzisiejszego wyróżniają pracowników, stając się często obiektem docinków dziennikarzy. Watson zapewniał w firmie rodzinną atmosferę, troskę o rodziny pracowników wykraczającą poza tradycje amerykańskich firm, ale wymagał w zamian bezwzględnej lojalności i także moralności. Pracownicy nie tylko musieli się odpowiednio ubierać, ale też odpowiednio prowadzić – pijaństwo, rozwody, awanturnictwo były niedopuszczalne. Przetrwało to nawet do lat dziewięćdziesiątych w formie tylko odrobinę zliberalizowanej – na rozwodników wciąż patrzono nieufnie. Zasadą Watsona kierowaną do pracowników, która obecna była w każdym zakładzie, na każdym biurku było słynne „THINK” – myśl. Pracownicy nie mieli być ślepymi robotami, ale myślącymi i działającymi ludźmi. W firmie zawsze ceniono pomysły, innowacyjność. To właśnie ta filozofia przyczyniła się później w latach pięćdziesiątych do sukcesów firmy w dziedzinie nowych technologii. Pierwsze komputery sprzedawane komercyjnie tworzono w IBM, powstawały liczne laboratoria badawcze należące do firmy, pięciu naukowców pracujących w tych laboratoriach zdobyło nagrody Nobla.
Jednocześnie szef wymagał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa. Pracownicy pod jego kierunkiem działali niczym żołnierze pod dowództwem generała Pattona. Nic w tej sprawie nie zmieniło się także w 1956 roku, kiedy to na stanowisku prezesa zastąpił osiemdziesięciopięcioletniego już Thomasa J. Watsona jego syn Thomas J. Watson, jr. Wszystkie zasady, które do tej pory gwarantowały firmie sukces, zostały utrzymane. Wydawało się, że zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu firmy nie mają i nie powinny mieć wpływu na jej działanie. Wciąż organizowano letnie obozy dla najlepszych handlowców w ramach tzw. Klubu Stuprocentowych, wciąż nie szczędzono środków na badania w dziedzinie najnowszych technologii, wciąż dbano o profesjonalny wystrój biur i samych pracowników zgodnie z zasadą poważnego traktowania klienta. Między innymi właśnie dzięki tym cechom w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych firma urosła do postaci potentata, czy wręcz monopolisty na rynku wielkich komputerów dla przedsiębiorstw. Cieszyła się szacunkiem i stała obiektem zazdrości wielu. Słowa Big Blue (od koloru korporacji) kojarzone były z wielkim sukcesem. Działo się tak w Stanach, ale także w wielu krajach świata, na które IBM rozszerzył swoją działalność. Mimo odejścia z funkcji prezesa w 1971 r. syna założyciela, członka klanu Watsonów, tradycje były kontynuowane.
Także w lata osiemdziesiąte firma wkroczyła z sukcesami. Pierwszy komputer klasy PC to przecież także dzieło inżynierów spod znaku niebieskiej róży. Lou miał jednak wrażenie, że lata osiemdziesiąte były tak naprawdę początkiem obecnych problemów. Kolos IBM zadufany w swoją wielkość, niezwykle konserwatywny nie zauważył zmian, jakie dokonały się w otoczeniu. Podczas, gdy świat zaczął zmieniać się w tempie, jak nigdy wcześniej, przeżywając rewolucję technologiczną, podczas, gdy konkurenci stawiali na małe komputery z profesjonalnym oprogramowaniem biurowym, na usługi i konsulting związane z informatyką, IBM wciąż uważał, że przyszłość należy do wielkich maszyn korporacyjnych. Choć IBM był twórcą PC, to nie potrafił wykorzystać przewagi, jaką mu to dało. Kupując obcy system operacyjny, pozwalając na klony swoich komputerów, stosując architekturę otwartą stworzył konkurentów takich jak Microsoft, Intel, Dell, czy tysiące firm na Dalekim Wschodzie. W połowie lat osiemdziesiątych nad sytuacja można jeszcze było zapanować, ale ówcześni szefowi firmy, w szczególności prezes John Akers, nie dostrzegali problemu. Dla nich IBM ze swoimi tradycjami był wciąż najlepszy. To otoczenie miało się przystosować do IBM, było przez niego kreowane, a nie odwrotnie! Ale czy ludzie, którzy wychowali się na kulturze Big Blue, którzy na niej wyrośli, mogli zobaczyć jej słabości?
Problem został dostrzeżony dopiero na początku lat 90-tych. Ale wtedy było już za późno. Z roku na rok straty rosły, ceny akcji spadały...
Lou oderwał się od papierów. To rzeczywiście był klucz. Wiedział, od czego musi zacząć, aczkolwiek wiedział też, że zadanie które go czeka jest dużo trudniejsze od doprowadzenia do zrównoważenia bilansu i poprawy wskaźników finansowych. Firma była chora, ale ta choroba sięgała dużo głębiej, niż ktokolwiek z obserwatorów mógł przewidywać ...

1. Co było przyczyną kryzysu lat dziewięćdziesiątych?
2. Jakie najważniejsze zadanie stało przed nowym szefem IBM Lou Gerstnerem? Jak powinien się zabrać do rozwiązania problemu?

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH

Bilans majatkowy, definicje oraz jego cechy

Słuchajcie nie będę ukrywać, że materiał pochodzi z tej strony:  http://edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/rpg/scb/index18.html
Bardzo fajnie napisana strona polecam wszystkim.

Nasze zajęcia są bardzo kiepsko prowadzone dlatego nie chcę przedstawiać tu naszego materiału :(

W przedsiębiorstwie w momencie jego organizacji księgowy decyduje o wyborze metod i systemów rachunkowości. Wybierane mogą być rozwiązania przyjęte w Ustawie o Rachunkowości. Większość zasad prowadzenia rachunkowości jest wymagana prawem. Są jednak określone przypadki, w których przedsiębiorstwo może dokonywać we własnym zakresie wyboru spośród dopuszczalnych rozwiązań. Klasycznym tego przykładem może być naliczanie amortyzacji oraz wyceny posiadanych i ewidencjonowanych zapasów. Możliwe jest również przyjmowanie różnych metod wyceny posiadanych zapasów zakupionych lub wytworzonych produktów. Księgowy przedsiębiorstwa w uzgodnieniu z właścicielami może przyjąć koszty historyczne, bieżące, wartość sprzedaży lub inne. Przedsiębiorstwo może przyjąć te zasady, które jemu odpowiadają, o ile są zgodne z obowiązującymi w prawie bilansowym zasadami.

 Bilans majątkowy, definicja oraz jego cechy

Przedsiębiorstwo istniejące lub nowo organizowane posiada określony majątek rzeczowy w postaci ziemi, budynków, budowli, maszyn i innych urządzeń oraz środków finansowych koniecznych do zakupu, dzierżawy lub leasingu aktywów koniecznych do prowadzenia działalności gospodarczej. W zależności od skali, rodzaju i zakresu przyjętej technologii produkcji oraz metod zarządzania wartość aktywów może być różna. W przypadku nowo organizowanego przedsiębiorstwa, konieczna jest inwentaryzacja wnoszonych aktywów i zaciągniętych zobowiązań. Zasady przeprowadzania inwentaryzacji i sporządzania na jej podstawie spisu z natury omówione są wykładzie 2. Zestawienie wniesionego majątku i źródeł jego finansowania jest podstawą sporządzenia bilansu majątkowego (bilansu otwarcia, b.o.).

Bilans majątkowy jest podstawowym sprawozdaniem finansowym, sporządzanym na określony dzień. Dzień ten nazywany jest momentem bilansowym. W dniu tym ukazany zostaje majątek jednostki gospodarczej, jednocześnie w ujęciu rzeczowym i finansowym.
Bilans może wystąpić w postaci dwustronnej tabeli lub dwuczęściowego zestawienia, w którym jedna część ujmuje majątek przedsiębiorstwa (aktywa) a druga źródła jego finansowania (pasywa). Różne są formy technicznego przedstawienia bilansu majątkowego przyjęte na świecie.
Bilans majątkowy musi zawierać nazwę firmy, datę sporządzenia, datę na którą został sporządzony, podpisy osób sporządzających i zatwierdzających. Bilans księgowy wymaga zatwierdzenia przez biegłych rewidentów. Warunki i terminy zatwierdzania bilansu określa Ustawa o rachunkowości. Schematycznie, na potrzeby dydaktyki bilans majątkowy można przedstawić w następującej formie.

 Bilans musi być:  

• prawdziwy, 
• ciągły 
• jasny.

I. Prawdziwość bilansu zapewnia fakt jego sporządzenia na podstawie inwentaryzacji. Przeprowadzana inwentaryzacja jest podstawą sporządzenia inwentarza, który jest pisemnym zastawieniem posiadanych aktywów i zobowiązań. Sporządzanie inwentarza jest podstawowym wymogiem, a zarazem warunkiem sporządzenia bilansu majątkowego.

II. Ciągłość bilansu oznacza, iż bilans zamknięcia bieżącego roku gospodarczego powinien być identyczny z bilansem otwarcia roku następnego. Ciągłości bilansu majątkowego nie podważają dwie sytuacje, w których bilans zamknięcia nie równa się bilansowi otwarcia. Po pierwsze, bilans zamknięcia może się różnić od bilansu otwarcia w przypadku podziału przedsiębiorstwa na dwie lub więcej samodzielnych jednostek. Może też nastąpić połączenie kilku jednostek w nowe przedsiębiorstwo. W tym przypadku suma bilansu otwarcia powstałych jednostek musi być równa bilansowi zamknięcia jednostki macierzystej lub odwrotnie. Drugi przypadek ma miejsce przy wprowadzeniu urzędowej zmiany cen na środki produkcji lub przy wprowadzaniu denominacji wartości pieniądza np. na dzień 1 stycznia. W tym przypadku liczbowo bilans zamknięcia będzie się różnił od bilansu otwarcia.

III. Jasność bilansu majątkowego, osiąga się konstruując bilans majątkowy zgodnie z wymaganiami przedstawionymi w załączniku 1 do Ustawy o rachunkowości.

Zadania 1 (do pierwszego wpisu z rachunkowości)

I.
Firma handlowa X sprzedała dwa lata temu firmie B towary o wartości 100.000 zł.
Firma B zapłaciła jedynie 20.000 zł. Pozostałe 80.000 nie zostało dotychczas uregulowane, gdyż
sytuacja firmy B znacząco się pogorszyła i nie jest ona w stanie uregulować swoich zobowiązań.

Czy należności od firmy B spełniają definicję aktywów?

II.
W celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń Jednostka X dokonała modernizacji spalarni odpadków.
Poniesione nakłady wyniosły 100.000 zł.
Czy nakłady powinny być wykazane jako aktywa?

Wariant 1
Poniesione nakłady ograniczą dotychczasowe kary płacone za zanieczyszczanie środowiska

Wariant 2
Poniesione nakłady wynikają z wprowadzenia nowych przepisów o ochronie środowiska, których
jednostka nie oczekiwała w momencie budowy spalarni. W przypadku gdy jednostka nie dokona
modernizacji będzie płaciła kary za zanieczyszczanie środowiska.

III.
Firma X podpisała umowę leasingu samochodu osobowego z firmą leasingową Y.
Zgodnie z podpisaną umową właścicielem samochodu jest firma leasingowa Y.
Umowa została zawarta na okres dwóch lat bez możliwości jej wypowiedzenia przez żadną ze stron. Po tym okresie firma
X będzie miała prawo pierwokupu samochodu za 10% jego ceny rynkowej w dniu wykupu.

Która firma powinna wykazać samochód jako aktywa w bilansie?
Firma handlowa zorganizowała szkolenie dla sprzedawców z nowego systemu dystrybucji towarów. Nowy system będzie
stosowany co najmniej przez okres dwóch lat. Koszty szkolenia wyniosły 200.000 zł.
Czy nakłady poniesione na szkolenie spełniają kryteria do wykazania ich jako składniki aktywów?

IV.
Pod koniec 2001 r. firma X zakupiła na rynku wtórnym akcje które zamierzała zbyć w roku 2002 z zyskiem.
Wariant 1
W ciągu roku 2002 sytuacja na rynku finansowym była niekorzystna i firma nie sprzedała akcji.
Jak zostaną zaprezentowane akcje w bilansie na koniec roku 2002?

Wariant 2
Załóżmy że w roku 2002 Zarząd podjął decyzję o zaciągnięciu dwuletniej pożyczki dla której zabezpieczenie
stanowić będą wspomniane akcje.
Jakie spowoduje to zmiany w prezentacji akcji w bilansie?

V.
W roku 2006 firma X duży producent plasVkowych elementów do samochodów nabyła dwie
nieruchomości A i B.
Nieruchomość A to budynek w centrum Warszawy. Budynek został zakupiony ponieważ firma ma duże
nadwyżki finansowe a zgodnie z oczekiwaniami ceny nieruchomości wzrosną po wejściu Polski do UE.
Obecnie budynek jest podnajmowany innym firmom.
Nieruchomość B to hala produkcyjna, w której firma zamierza ulokować nowy zakład produkcyjny.

Do jakich aktywów należy zakwalifikować zakupy nieruchomości?



VI.
1) Spółka X sprzedała Spółce Y linię produkcyjną oraz zobowiązała się do jej instalacji. Linia
produkcyjna została dostarczona 15 grudnia, jednak instalacja zostanie zakończona
prawdopodobnie w połowie lutego kolejnego roku
2) Spółka X zajmuje się sprzedażą odzieży. Zgodnie z regulaminem sprzedaży klienci mają prawo
do zwrotu zakupionego towaru w terminie dwóch tygodni.
3) Spółka X sprzedała Spółce Y pewien towar. Towar został dostarczony 10 maja. Termin płatności
upływa 10 czerwca. Zgodnie z umową do momentu zapłaty towary pozostają własnością X.
4) Wydawnictwo świadczy usługi reklamowe polegające na opracowywaniu reklam prasowych i
ich publikowaniu w tygodniku wydawanym przez wydawnictwo. Wydawnictwo podpisało
umowę z firmą X na opracowanie reklamy oraz jej emisję w najbliższych 10 wydaniach
tygodnika. Całość usługi została przez klienta zapłacona.
5) Wyższa uczelnia prowadzi od marca do marca kolejnego roku płatne roczne studia MBA.

VII.
Firma X jest producentem podzespołów samochodowych.
1. W czerwcu podpisano kontrakt z dostawcą Y na zakup surowców do produkcji nowego typu produktu. Wartość
kontraktu -­‐ 2 mln zł.
2. W lipcu przekazano 20% zaliczkę – 400 tyś. zł.
3. Dostawa surowców miała miejsce w sierpniu zapłacono pozostałe 1.600 tyś. zł
4. Surowce wydano w całości na produkcję we wrześniu
5. W październiku zakończono produkcję i wytworzone wyroby wycenione na 3 mln zł trafiły do magazynu (2 mln surowce
+ 1 mln pozostałe koszty)
6. W listopadzie wytworzona par_a wyrobów została sprzedana za 4 mln zł firmie Z
7. W grudniu firma Z zapłaciła za dostarczone wyroby.
W którym momencie należy uznać koszty?

VIII.
W grudniu zniszczeniu uległa maszyna produkcyjna o wartości księgowej 100.000 zł. Zdaniem inżynierów jej
naprawa jest nieopłacalna i powinna być sprzedana na złom. Przewidywane przychody ze sprzedaży na złom
(w styczniu) wynoszą 20.000 zł.

Czy sytuacja ta powoduje konieczność ujęcia dodatkowych kosztów w grudniu?    

IX.
1.  Przychody ze sprzedaży wyniosły 1.000.000 zł
2.  Poniesiono koszty wytworzenia 500.000, koszty sprzedaży 100.000, koszty ogólnego zarządu
100.000
3.  Wyprodukowano 100.000 szt. jednorodnego produktu, z czego sprzedano 80.000 szt.
Jednostkowy koszt wytworzenia = 500.000 / 100.000 = 5 zł
Koszt sprzedanych produktów = 80.000 x 5 = 400.000 zł
Zmiana stanu produktów = + 20.000 x 5 zł = 100.000 zł

Rachunkowość 1. AAAAAAAAAAAA!

Dlaczego? Dlaczego? Nie ma ani jednej osoby na zajęciach, która byłaby zadowolona z tego przedmiotu... Wpisy o Rachunkowości będę robiła z przymusu, bo muszę się tego nauczyć, nie dlatego, że to miłe i przyjemne.Dobra zabieram się do roboty, im szybciej zacznę tym szybciej skończę.

Cel zajęć przedmiotu:
1.  Jakie są cele rachunkowości i do kogo jest skierowana
2.  Rachunkowość finansowa a rachunkowość zarządcza
3.  Założenie koncepcyjne i zasady rachunkowości finansowej
4.  Sprawozdanie finansowe i jego części składowe
5.  Wykorzystanie sprawozdań w procesie podejmowania decyzji przez użytkowników zewnętrznych
6.  Zakres informacyjny poszczególnych części sprawozdania finansowego oraz zasady ich sporządzania

Rachunkowość: definicja, podstawowe zasady

RACHUNKOWOŚĆ:
Gromadzenie, pomiar i przekazywanie informacji o podmiocie gospodarczym użytecznej w procesie podejmowania decyzji przez użytkowników.
Zasada pomiaru pieniężnego:
Rachunkowość posługuje się miernikiem pieniężnym do gromadzenia, pomiaru i prezentacji informacji o działalności jednostki gospodarczej oraz jej sytuacji finansowej.
Zasada podmiotu (jednostki):
Rachunkowość dotyczy konkretnej jednostki (podmiotu) gospodarczej. Należy oddzielić rachunkowość jednostki od rachunkowości jej właścicieli i wierzycieli.


Najważniejsze akty prawne dot. rachunkowości finansowej
1.  Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (z późniejszymi zmianami)
2.  Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF)
3.  Krajowe Standardy Rachunkowości wydawane przez Komitet Standardów Rachunkowości

Zakres podmiotowy rachunkowości (czyli które przedsiębiorstwa ją
stosują?)
1.  Spółki kapitałowe
2.  Osoby fizyczne, spółki jawne, spółki cywilne, spółki partnerskie, jeżeli ich obroty za rok poprzedni przekroczyły 1.200.000 euro
3.  Banki, ubezpieczyciele, fundusze emerytalne, fundusze inwestycyjne i inne jednostki działające na podstawie przepisów o publicznym obrocie papierami wartościowymi
4.  Gminy, powiaty, województwa, jednostki budżetowe, itp.
5.  Jednostki zagraniczne bez względu na wielkość obrotów

Zakres przedmiotowy rachunkowości (czyli co obejmuje
rachunkowość?)
1.  Zasady (polityka) rachunkowości,
2.  Prowadzenie ksiąg rachunkowych,
3.  Okresowe ustalanie lub sprawdzanie drogą inwentaryzacji rzeczywistego stanu aktywów i pasywów,
4.  Wycena aktywów i pasywów oraz ustalanie wyniku finansowego,
5.  Sporządzanie sprawozdań finansowych,
6.  Gromadzenie i przechowywanie dowodów księgowych oraz pozostałej dokumentacji,
7.  Poddanie badaniu i ogłoszenie sprawozdań finansowych

Sprawozdanie finansowe i jego elementy

Co składa się na sprawozdanie finansowe?
1.  Wprowadzenie do sprawozdania finansowego (wszystkie jednostki)
2.  Bilans (wszystkie jednostki)
3.  Rachunek zysków i strat (wszystkie jednostki)
4.  Dodatkowe informacje i objaśnienia (wszystkie jednostki)
5.  Rachunek przepływów pieniężnych (duże jednostki)
6.  Sprawozdanie ze zmian w kapitale własnym (duże jednostki)

BILANS

Bilans to zestawienie aktywów (zasobów majątkowych) oraz źródeł ich finansowania

AKTYWA - zasoby majątkowe:

• które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych
• kontrolowane przez jednostkę
• powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń
• o wiarygodnie określonej wartości.

Aktywa obrotowe
Aktywa co do których oczekuje się, że będą one generować korzyści ekonomiczne przez okres nie dłuższy niż 12 miesięcy lub 1 cykl operacyjny jeżeli jest on dłuższy niż 12 miesięcy
Aktywa trwałe
Aktywa inne niż obrotowe

Aktywa operacyjne
Aktywa przeznaczone do wykorzystania w działalności operacyjnej jednostki (produkcja, świadczenie usług, działalność handlowa, zarząd i administracja)
Aktywa inwestycyjne
Aktywa utrzymywane w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu ich wartości, uzyskania z nich przychodów w postaci odsetek dywidend (udziałów w zyskach) lub innych pożytków w tym również z transakcji handlowej.

ZOBOWIĄZANIA
Wynikający z przeszłych zdarzeń obowiązek wykonania świadczeń o wiarygodnie określonej wartości które spowodują wykorzystanie już posiadanych lub przyszłych aktywów jednostki.

Obowiązek to brak praktycznej możliwości nie wykonania określonych świadczeń (obowiązek prawny, obowiązek zwyczajowy).

Rodzaje zobowiązań
1.  Zobowiązania długoterminowe
2.  Zobowiązania krótkoterminowe
3.  Rezerwy (długo i krótkoterminowe)
4.  Rozliczenia międzyokresowe

Kapitał własny
Różnica pomiędzy aktywami i zobowiązaniami. Odzwierciedla udział właścicieli w aktywach przedsiębiorstwa.
Co wpływa na zmiany w kapitale własnym?
Stan początkowy
+ Dopłaty do kapitału
- Pobrania kapitału
+ Zysk roku obrotowego
-­ Strata roku obrotowego
Stan końcowy


Podstawowy układ bilansu

AKTYWA                                                                                             PASYWA      
A. AKTYWA TRWAŁE                                                          A. Kapitał (fundusz) własny
I. Wartości niematerialne i prawne                                            I. Kapitał podstawowy
II. Rzeczowe aktywa trwałe                                                     II. Kapitał zapasowy
III. Należności długoterminowe                                                III. Kapitały rezerwowe
IV. Inwestycje długoterminowe                                                IV. Wynik netto roku obrotowego
V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe                       V. Wynik z lat ubiegłych
B. AKTYWA OBROTOWE                                                  B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
I. Zapasy                                                                                 I. Rezerwy na zobowiązania
II. Należności krótkoterminowe                                               II. Zobowiązania długoterminowe
III. Inwestycje krótkoterminowe                                              III. Zobowiązania krótkoterminowe
IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe                   IV. Rozliczenia międzyokresowe

Rachunek zysków i strat

• Celem rachunku zysków i strat jest dostarczenie informacji o tym czy działalność przedsiębiorstwa jest efektywna, tzn. czy powoduje ona wzrost jego wartości.
• Wartość przedsiębiorstwa jest kreowana, jeżeli następuje wzrost wartości kapitałów własnych a więc aktywów skorygowanych o zobowiązania (aktywa netto).

Zysk netto a zysk ekonomiczny
Zysk netto nie zawsze oznacza to samo co zysk ekonomiczny definiowany przez ekonomistów.
Wynika to z następujących przyczyn:
1.  Nieuwzględnianie w zysku (stracie) netto ujęcia i zmian wartości wielu aktywów – w tym szczególnie wartości niematerialnych i prawnych
2.  Rachunkowość w dużej mierze opiera się na przeszłych zdarzeniach gospodarczych – i wskutek tego nie uwzględnia w zysku (stracie) netto efektów przyszłych transakcji
3.  Zysk lub strata netto przedsiębiorstwa nie uwzględnia kosztu kapitału własnego. W praktyce kapitał własny kosztuje podobnie jak kapitał obcy (a zwykle nawet więcej, gdyż charakteryzuje się większym poziomem ryzyka)

Rachunek zysków i strat
• Rachunek zysków i strat prezentuje informację o przychodach kosztach oraz zyskach i stratach na różnych poziomach działalności przedsiębiorstwa

Przychody
- Koszty
------------------
Zysk / strata


Kryteria ujmowania przychodów
Przychody ze sprzedaży ujmuje się, jeżeli spełnione zostały następujące warunki:
1.  W przypadku towarów - jednostka przekazała nabywcy znaczące ryzyko i korzyści wynikające z praw własności do towarów
2.  W przypadku usług - stopień realizacji transakcji na dzień bilansowy może być określony w wiarygodny sposób
3.  Kwotę przychodów można wycenić w sposób wiarygodny
4.  Istnieje prawdopodobieństwo, że jednostka uzyska korzyści ekonomiczne z tytułu transakcji
5.  Koszty poniesione oraz te, które zostaną poniesione przez jednostkę w związku z transakcją, można wycenić w wiarygodny sposób

Kryteria ujmowania kosztów
Koszty są ujmowanie gdy:
•  można je powiązać z przychodami (zasada współmierności przychodów i kosztów)
•  wynikają z ostrożnej wyceny aktywów i pasywów (zasada ostrożności)

Podstawowy układ rachunku zysków i strat

Przychody ze sprzedaży
Koszty działalności operacyjnej
Zysk (strata) ze sprzedaży
Pozostałe przychody operacyjne
Pozostałe koszty operacyjne
Zysk (strata) z działalności operacyjnej
Przychody finansowe
Koszty finansowe
Zysk na działalności gospodarczej
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych
Zysk brutoo
Podatek dochodowy
Zysk netto

Wersja porównawcza
I.Amortyzacja
II.Zużycie materiałów i energii
III.Usługi obce
IV.Podatki i opłaty w tym:
V.Wynagrodzenia
VI.Ubezpieczenia społeczne
VII.Pozostałe koszty rodzajowe

Wersja kalkulacyjna
-  Koszt wytworzenia sprzedanych produktów // wartość sprzedanych towarów
- Koszty sprzedaży


-Koszty ogólnego zarządu

Metody sporządzania rachunku zysków i strat
W wersji kalkulacyjnej wykazywane są wyłącznie koszty współmierne do osiąganych przychodów 

Wersja kalkulacyjna             
A. Przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów
I. Przychody netto ze sprzedaży produktów
II. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
B. Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów
I. Koszt wytworzenia sprzedanych produktów
II. Wartość sprzedanych towarów i materiałów
C. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży (A-B)
D. Koszty sprzedaży
E. Koszty ogólnego zarządu
F. Zysk (strata) ze sprzedaży (C-D-E)

W wersji porównawczej koszty poniesione korygowane są w celu spełnienia zasady współmierności przychodów i kosztów

Wersja porównawcza         
A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi
I. Przychody netto ze sprzedaży produktów
II. Zmiana stanu produktów
III. Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki
IV. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
B. Koszty działalności operacyjnej
I. Amortyzacja
II. Zużycie materiałów i energii
III. Usługi obce
IV. Podatki i opłaty, w tym:
V. Wynagrodzenia
VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
VII. Pozostałe koszty rodzajowe

Wiek uczestników

Właśnie oglądam sobie infografiki o MBA i natknęłam się na taką, która przedstawia wiek uczestników programów MBA w stanach. Kurcze u nas różnica jest ogromna.

U nas średnia wieku to około 35lat, przy czym na przykład ja sporo zaniżam ten wynik :) Grupa liczy około 40 osób, jest bardzo zróżnicowana. Trudno mi powiedzieć kto ile ma lat, ale chyba nikomu nie przeszkadza to jak bardzo od siebie się różnimy wiekiem. Za to nie wiem, czy to przeznaczenie, czy jakieś specyficzne prawo natury, ale już pierwszego dnia usiedliśmy tak, a nie inaczej i podzieliliśmy się na grupy. O dziwo ten całkiem przypadkowy podział okazał się być trafnym. Moja gruba bardzo dobrze sie ze sobą dogaduje, każde z nas jest z innego świata, z innej części polski, w innym wieku, a mimo to jesteśmy bardzo zgrani. Ostatnio dr. nas wymieszał między sobą i muszę się Wam przyznać, że współpraca z ludźmi z pewnych grup była ciężka i trochę męcząca. Widocznie musi coś w tym być, że w różnych rzędach siadają różne typy ludzi.

Definicje w Zarządzaniu Projektami- no nuda no...

Za nami egzamin z Zarządzania Projektami, już wiem, że mam kilka błędów i mój wewnętrzny kujon powoli uczy się, jak przejść z tym do porządku dziennego i nie wyrywać sobie włosów z głowy. Było już o zarządzaniu ryzykiem, sposobach planowania projektu i problemach z harmonogramem- przyszedł czas na najnudniejsze: czas na definicje i ogólnie na wpis o Zarządzaniu Projektami. Postaram się napisać to zwięźle.

Zajęcia z Zarządzania Projektami prowadził z nami zespół prof. Trockiego. Z sylabusa dowiadujemy się, że celem zajęć jest uzyskanie przez uczestników wiedzy na temat miejsca i roli projektów w zarządzaniu, zasad i metod zarządzania projektami oraz wyrobienie umiejętności myślenia i działania projektowego w oparciu o najlepsze praktyki.

Co to są projekty ?

Projekty są to:
• złożone i niepowtarzalne, zorganizowane ciągi działań ludzkich,
• zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku,
• zawarte w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, znacznie rozciągnięte w czasie,
• realizowane zespołowo przez licznych, wyspecjalizowanych ­indywidualnych i instytucjonalnych ­ wykonawców, podwykonawców i dostawców,
• wymaga zaangażowania znacznych lecz limitowanych środków: ludzkich, rzeczowych, finansowych,
• związana jest z wysokim ryzykiem: technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym, prestiżowym.

Przykłady projektów:

(Projekty występują we wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej)

• Projekty przemysłowe – np. uruchomienie montowni samochodów
• Projekty budowlane – np. budowa domu jednorodzinnego
• Projekty energetyczne – np. remont bloku energetycznego
• Projekty bankowe – np. wprowadzenie oferty kredytu hipotecznego
• Projekty ubezpieczeniowe – np. zmiana systemu likwidacji szkód
• Projekty informatyczne – np. opracowanie i wdrożenie systemu ERP
• Projekty telekomunikacyjne – np. zmiana systemu billingowego
• Projekty medialne – np. wprowadzenie na rynek nowego tytułu czasopisma
• Projekty edukacyjne – np. wprowadzenie systemu studiów dwustopniowych
• Projekty kulturalne – np. festiwal muzyki organowej
• Projekty obronne – np. realokacja sił zbrojnych
• Projekty administracyjne – np. wymiana dowodów osobistych
• Projekty samorządowe – np. budowa oczyszczalni ścieków
• Projekty polityczne – np. kampania wyborcza
• Projekty sportowe – mistrzostwa Polski w piłce ręczne

Programy i portfele projektów

Programy: są to zespoły powiązanych ze sobą projektów realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno; np. program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno­prawny + projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy.
Portfele projektów: są to zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane ze sobą; np. portfel projektów gminy X: projekt wodociągowy, projekt kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy.


Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów tzn.:
• osiągnięcia założonych celów projektów,
• realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu,
• utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie, poprzez harmonizację współdziałania uczestników projekt

Zarządzanie projektami jest realizowane przy pomocy procesów:

• określania celów i zadań
• planowania
• organizowania (motywowania)
• sterowania (kontroli i koordynowania)

Myślę, że nie ma co pisać więcej na ten temat. Resztę informacji znajdziecie w poszczególnych wpisach dotyczących tego przedpiotu. Jakie są moje wrażenia? Moim zdaniem wykłady trochę za bardzo przegadane. Powinniśmy mieć więcej ćwiczeń, które utrwaliły by wiedzę teoretyczną.


Przykro mi to mówić, ale jutro Poniedziałek... Już nie mogę doczekać się urlopu, który zaplanowałam sobie na naukę do nadciągającej dużymi krokami Rachunkowości, bo: