poniedziałek, 2 czerwca 2014

renault & nissan



Umiejętne zarządzanie kulturą organizacyjną i wrażliwość na kwestie wielokulturowości korporacji dostrzec można u Carlosa Ghosna z Nissan-Renault (Ghosn; 2002). W 1999 roku Renault przejęło będącego w kryzysie Nissana. Ryzyko wiążące się z tą transakcją było jednak ogromne. Przejęcie to oznaczało zderzenie się w tych korporacjach dwóch całkowicie odmiennych kultur organizacyjnych, mających swoje źródło w całkowicie odmiennych kulturach narodowych – francuskiej i japońskiej. Przed dokonaniem przejęcia trudno było przewidzieć reakcję japońskiego rynku, japońskich pracowników na sytuację, gdy większość strategicznych decyzji dotyczących ich przedsiębiorstwa podejmowana będzie poza Japonią lub przez menedżerów nie-Japończyków. W sytuacji tej konieczne wydawało się stworzenie nowej kultury organizacyjnej, która z jednej strony pozwoli japońskiej części nowej korporacji na współpracę z europejską centralą, a z drugiej strony kultura całej korporacji zachowa wrażliwość na japońskie normy, zwyczaje, japońskich pracowników i menedżerów i będzie w stanie wykorzystać ich potencjał. Zadanie to postawiono przed Carlosem Ghosnem.
Carlos Ghosn okazał się mistrzem w budowaniu nowego Nissana. Ghosn, został poproszony przez Louisa Schweitzera, CEO Renault, o objęcie funkcji szefa Nissana w marcu 1999 roku, czyli w momencie, gdy stało się jasne, że Nissan zostanie przez Renault przejęty. Ghosn miał już wtedy doświadczenie jako przywódca-de-konstruktor, dzięki swojemu zaangażowaniu podczas licznych fuzji i pracy w trudnych, obcych kulturowo warunkach. W latach 80-tych był COO Michelina w Brazylii w okresie galopującej inflacji, w 1991 był CEO Michelina w Ameryce Płn. – przejmował Uniroyal Goodrich. W latach 90-tych XX wieku zajmował się w Renault aliansem z Volvo, jednak bez powodzenia, gdyż transakcji nie udało się sfinalizować.
W 1999 roku Renault przejął 5,4 mld USD długów Nissana w zamian za 36,6% jego akcji. W ten sposób powstała firma była czwartym największym producentem samochodów na świecie. Teoretycznie alians miał być korzystny dla obu firm: Renault miał słabą pozycję w Ameryce Północnej, Nissan silną, Renault przejął gigantyczne długi Nissana, Renault był znany jako przedsiębiorstwo innowacyjne, Nissan jako firma oferująca produkty wysokiej jakości. Sukces aliansu zależał jednak od uzdrowienia Nissana, który przynosił straty od 8 lat. Do każdego samochodu sprzedanego w USA dokładano ok. 1000 USD, koszty były od 15 do 25 % wyższe niż w Renault, a japońskie fabryki miały niewykorzystane moce produkcyjne i mogły produkować rocznie dodatkowo 1 mln samochodów. Dług nawet po oddłużeniu przez Renault wynosił 11 mld USD. Dodatkowo linie produkcyjne oraz produkowane samochody były przestarzałe – np. Micra (March) miała 9 lat, podczas gdy rynek wymuszał zmianę modelu co 5 lat. Brakowało jednak funduszy na inwestycje. Japońską specyfiką było natomiast to, że kapitał był zaangażowany w innych przedsięwzięciach w ramach tworzonego keiretsu – 4 mld USD zainwestowane w setki przedsięwzięć (keiretsu miało promować lojalność i współpracę między powiązanymi firmami), ale bez pakietów większościowych, więc z  niewielką możliwością wpływu na firmy.
Strategia restrukturyzacji Nissana przygotowana przez Ghosna oparła się na trzech kluczowych zadaniach. Po pierwsze, Ghosn przygotował program oszczędnościowy oraz program pozyskania kapitału na inwestycje. Po drugie, Ghosn za swoje najważniejsze zadanie uznał przebudowę kultury organizacyjnej przy poszanowaniu jednak japońskiej kultury narodowej. Po trzecie, Ghosn zaangażował w proces planowania i przygotowania zmiany pracowników firmy.
Pierwsze zadanie wydawało się najbardziej oczywiste, ale i najprostsze. Jedną z pierwszych decyzji Ghosna była sprzedaż udziałów w firmach keiretsu. Obawiano się, czy nie pogorszy to relacji z tymi firmami, jednak potrafiły one rozdzielić pozycję Nissana-udziałowca od Nissana-klienta i relacje w dalszym ciągu były bardzo dobre. Nissan dostał upusty, a firmy keiretsu powiększyły zyski. Podobnie teraz postępuje wiele innych japońskich keiretsu.
Zdaniem Ghosna, sukces zależał jednak nie tylko od wyników finansowych, ale także od utrzymania tożsamości (company identity) Nissana i szacunku dla siebie jego ludzi. To gwarantować musiała nowa kultura organizacji.
Stara kultura odpowiedzialna była za kilka istotnych problemów Nissana. Po pierwsze, jak w większości japońskich firm promocja pracowników oparta była na kryterium wieku, co nie sprzyjało pobudzaniu efektywności, budowaniu motywacji. Ghosn postanowił zachwiać ten system. Zaczęto promować nie koniecznie najstarszych, lecz najefektywniejszych. Rodziło to oczywiście problemy w społeczeństwie japońskim, jednak pozwalało wykazać się ludziom prawdziwymi umiejętnościami przywódczymi.
Kolejny problem stanowił system wynagrodzeń. Wcześniej wynagrodzenia w niewielkim stopniu zależały od efektywności, nie było też opcji na akcje dla menedżerów. Oba te elementy zmieniono. Po zmianach premia mogła sięgać nawet 1/3 rocznych zarobków.
Kolejnym problemem kulturowym był brak akceptacji do podziału odpowiedzialności w firmie, spychanie winy za niepowodzenie, niedookreślone zakresy odpowiedzialności. Mnóstwo było funkcji doradców i konsultantów, którzy nie ponosili odpowiedzialności, a jednocześnie osłabiali autorytet kierowników liniowych. Ghosn zniósł wszystkie stanowiska doradcze, a menedżerom przydzielił jasne odpowiedzialności.
Wszystkie wymienione zmiany wymierzone były w tradycyjne normy japońskiej kultury. Dodatkowym problemem był dystans japońskich menedżerów i pracowników do nowego CEO – nie-Japończyka i człowieka spoza Nissana. „Wiedziałem, że jeśli zacznę po prostu wprowadzać te zmiany od góry, poniosę klęskę.” – mówił potem Ghosn. Dlatego w przygotowanie programu zmian i jego realizację zaangażowani zostali przez Ghosna japońscy pracownicy. Zastosowano tzw. grupy międzyfunkcyjne (cross-functional teams – CFT) – grupy składające się z 10 pracowników z różnych działów i różnych specjalnościach, menedżerów średniego szczebla. Takie grupy pomagały stworzyć nowe rozwiązania i wykorzystać istniejące. Prowokowały one także do wyjaśnienia konieczności zmiany. Aby zwiększyć autorytet grup, każda z nich miała dodatkowo dwóch liderów spośród członków zarządu. Pełnili oni funkcje „sponsorów” grupy, ułatwiali kontakty, usuwali bariery. Istnienie dwóch liderów miało zapobiec dominacji grupy przez któregoś z nich, mieli się oni wzajemnie równoważyć. Liderzy grupy zazwyczaj nie włączali się jednak czynnie w jej pracę i brali udział tylko w niektórych spotkaniach.
Każda grupa miała także wyłonionego spośród 10 jej członków „pilota”, którego odpowiedzialnością było realizowanie założonego planu i prowadzenie spotkań. Pilot był wyznaczany przez zarząd, natomiast członkowie grupy dobierani byli wspólnie przez pilota i liderów zespołu. Zazwyczaj pilotami byli menedżerowie z doświadczeniem liniowym. Oni też mieli w przyszłości stać się czołowymi menedżerami firmy.
Ograniczenie ilości członków grupy do 10 związane było z koniecznością szybkiego stworzenia planu naprawczego. Każda grupa mogła jednak powoływać podgrupy, na czele których stali członkowie grupy głównej. Zajmowały się one szczegółowymi kwestiami. Liczba ich członków także redukowana była do 10.
W ciągu miesiąca od objęcia funkcji przez Ghosna powołano 9 grup (m.in. R&D, struktura organizacyjna, rozwój produktów, finanse). Miały one 3 miesiące na analizy i przedstawienie sugestii. Grupy raportowały do 9 członków zarządu. Miały one pełny dostęp do wszystkich danych korporacji. W sumie w pracach grup i subgrup CFT wzięło udział ok. 500 osób.
Efektem pracy zespołów CFT był dokument – Plan Ożywienia Nissana (Nissan Revival Plan), który został publicznie zademonstrowany w październiku 1999 roku. Była tam diagnoza oraz propozycje zmian uzdrawiających. Realizacja programu przyniosła sukces. Osiągnięto cele dotyczące zysku, zatrudnienia, redukcji zadłużenia i kosztów.
CFT istnieją do dzisiaj i pełnią podwójną funkcję. Po pierwsze, kontrolują realizację swoich planów. Po drugie, szukają nowych obszarów usprawnień. Później powstały także międzyfirmowe grupy (cross-company teams – CCT), których zadaniem było opracowanie zasad współpracy i zwiększenia konkurencyjności Renault i Nissana po aliansie. Zaproponowane przez 11 grup rozwiązania przyniosły obu firmom korzyści. Np. w Meksyku fabryki Nissana wykorzystywały tylko 55% mocy produkcyjnych. Renault chciało natomiast wrócić na ten rynek (po wyjściu w 1986 roku). Zaproponowano otwarcie produkcji w fabrykach Nissana. Przyspieszyło to wejście Renault na rynek i zwiększyło wykorzystanie mocy produkcyjnych do prawie 100%.
W samym Nissanie, w celu budowania zaufania wprowadzono zasadę absolutnej transparentności firmy, aby każdy wiedział, kto za co jest odpowiedzialny. Wprowadzono zasadę wymiany informacji między regionami geograficznymi, w tym nadzór nad regionami sprawowali menedżerowie z innych regionów.
Już pod koniec 2001 roku program przebudowy Nissana pod przywództwem Ghosna można było uznać za sukces. Nissan zaczął przynosić zyski i wzmocnił swoją tożsamość. Zdaniem samego Ghosna, zdecydowały o tym głównie dwa czynniki. Po pierwsze, mobilizacja menedżerów Nissana poprzez powołanie grup międzyfunkcyjnych. Po drugie, fakt, że Renault zachował wrażliwość na kulturę Nissana, pozwalając Nissanowi stworzyć nową kulturę opartą o japońską kulturę narodową. Nie bez znaczenia był także szacunek okazany ludziom w Nissanie już na etapie wstępnych negocjacji w sprawie przejęcia firmy. Po wycofaniu się DaimlerChryslara z rozmów z Nissanem, pozycja negocjacyjna Renault bardzo się poprawiła. Mimo to Renault nie wykorzystał tego przekładając długookresową współpracę ponad krótkookresowy zysk. Renault nie dokonało desantu, lecz raczej wykorzystywało specyficzne zasoby swojego partnera, czerpało z japońskiej kultury narodowej. Zdaniem Ghosna, w tego typu aliansach właśnie wykorzystanie potencjału kultury organizacyjnej jest kluczowe.

1. Porównaj przejęcie Nissana przez Renault z innymi znanymi Ci podobnymi transakcjami. Wskaż na czynniki, które zapewniły sukces tej transakcji, a których zabrakło w innych sytuacjach.
2. Co oznaczało zarządzanie kulturową różnorodnością w Nissanie? Na czym skoncentrował się Ghosn? Dlaczego?





dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH


Brak komentarzy:

Prześlij komentarz