Techniki planowania(podboju wszechświata)

Ok, chcesz podbić świat, ewentualnie najechać jakaś sąsiednią wioskę i narzucić jej swoje panowanie, ale jak się za to zabrać? Wczoraj wieczorem piałam Wam o pułapkach jakie mogą się Nam przytrafić przy planowaniu harmonogramu nawet najłatwiejszych czynności. Zazwyczaj głównym problemem jesteśmy my sami, dlatego nie ma co zakładać iż jesteśmy bez skazy czy zmazy, albo jesteśmy wszechwiedzący i uda Nam się przeprowadzić inwazję Marsa bez solidnego planu i harmonogramu projektu, czy operacji.

"Gdybym to ja, król Julian (bo tak się zwę), miał odwalić kitę za dwa dni, to zrobiłbym te wszystkie rzeczy, o których wcześniej tylko marzyłem.(..) Najechałbym jakieś sąsiednie państwo i narzucił im swoją ideologię, nawet jakby wcale tego nie chcieli, wiesz?"

To jakie mamy dostępne techniki planowania projektu?

1. Technika ścieżki krytycznej CMP
2. Technika PERT
3. Technika LOB
4. Microsoft Project
5. Technika łańcucha krytycznego CCPM

Opisze Wam dzisiaj 3 techniki, a mianowicie CMP, PERT i CCPM.

Zacznijmy od techniki CMP, nie mam przy sobie szczegółowych notatek dotyczących tej techniki, ale damy rade z internetem ;) Początki CPM (Critical Path Method) sięgają połowy lat 50-tych XX stulecia. W amerykańskim koncernie chemicznym Du Pont narodził się zupełnie nowy sposób przedstawienia planu za pomocą grafu. Wdrożenie nowej metody okazało się olbrzymim sukcesem i do dzisiaj jest uznawane za jeden z największych przełomów w dziedzinie Project Management.

Dzięki CMP można określić najwcześniejszy możliwy termin zakończenia przedsięwzięcia. Planowanie przy pomocy ścieżki krytycznej wskazuje najważniejsze zadania do zakończenia całego przedsięwzięcia w wyznaczonym terminie. W przypadku konieczności skrócenia cyklu budowy, zadania na ścieżce krytycznej warunkują termin zakończenia inwestycji.

 

Tutaj macie obrazek, na którym pokazane są czynności (oznaczone literkami od A do H). Każda z tych czynności ma swój określony czas trwania (cyferka nad kółkiem), oraz czynności poprzedzające i następujące. A i B nie mają czynności poprzedzających wiec od nich zaczyna się cały proces, za to aby mogło nastąpić C musi najpierw zaistnieć A, podobnie by zaszło G lub F musi się zakończyć D.
Ta różowa ścieżka to właśnie ścieżka krytyczna, oznacza ona najdłuższą ścieżkę, która znajduje się w naszym Planie Inwazji. Wyznacza się ją prosto: wypisujemy wszystkie ścieżki na grafie, liczymy sumy trwania ich czynności i wybieramy te, która jest najdłuższa. Tada :) Cała proces będzie trwał dokładnie tyle ile ścieżka krytyczna, o ile nie jesteśmy ciapciakami i nie będziemy mieli opóźnień na czynnosciach ze ścieżki krytycznej.

Ok, ok... to znaczy, że z zadaniami spoza ścieżki krytycznej nie trzeba się śpieszyć? no i dodatkowo czy bezpiecznie jest podawać tylko jeden czas trwania czynności? Ano nie. Mamy trochę czasu w zapasie, ale nie możemy z nim szaleć, wszystko w granicach trwania ścieżki krytycznej jest dozwolone ;) Ale, żeby określić ile mamy czasu zapasowego musimy posłużyć sie techniką PERT.
Technika PERT została opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych w latach 1956-1957, na potrzeby marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu budowy rakiet balistycznych Polaris. Początkowo wykorzystywana głównie przy dużych, wieloletnich programach wojskowych, z czasem znalazła również zastosowanie w projektach cywilnych.

Podobnie jak w przypadku metody CPM istotą metody PERT jest analiza ścieżki krytycznej. Różnica polega na tym, że technika ta uwzględnia 3 czasy: pesymistyczny(P), najbardziej prawdopodobny(M) i optymistyczny(O). Każdej czynności przypisane są te 3 czasy, z których wylicza się czas optymalny(T), za pomocą wzoru:




Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie dokładnie obliczyć ile czasu zapasowego mamy przy czynnościach spoza ścieżki krytycznej, poza tym, uwzględniamy czynniki negatywne, które mogą spowolnić tempo prac, jednocześnie opóźniając wykonanie zadania na czas.
Jedyny sensowny graf jaki znalazłam w internetach to ten:

 

ES – early start (lub WS – wczesny start) – jest to numer dnia, w którym zaczynamy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania ES=EF zadania poprzedniego
EF – early finish (lub WK – wczesny koniec) - jest to numer dnia, w którym kończymy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania EF=ES zadania następnego
LS – late start (lub PS – późny start) - jest to numer dnia, w którym zaczynamy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LS=LF zadania następnego (skoro planujemy „wstecz” więc zadanie następne oznacza chronologicznie wcześniejsze)
LF – late finish (lub PK – późny koniec) - jest to numer dnia, w którym kończymy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LF=LS zadania poprzedniego (skoro planujemy „wstecz”, poprzedni oznacza późniejszy chronologicznie)

Cały proces obliczeń i rysowania grafu wygląda tak:
1. Sporządzenie mapy zależności zadań
2. Obliczenie wartości ES, EF, LS, LF i umieszczenie ich na mapie:
*Planowanie „w przód”: w pole ES pierwszego zadania wpisujemy 0, w pole EF wartość równą: 0+czas_trwania_zadania. W pole ES drugiego zadania wpisujemy wartość równą EF zadania poprzedniego (jeżeli rozpoczęcie tego zadania jest uzależnione od dwóch lub więcej zadań wcześniejszych to w pole ES wpisujemy największe EF spośród zadań wcześniejszych)
*Planowanie „wstecz”: w pole LF ostatniego zadania wpisujemy wartość z pola EF tego zadania, natomiast wartość w polu LS=LF-czas_trwania_zadania. W pole LF drugiego od końca zadania wpisujemy wartość z pola LS ostatniego zadania itd. Jeśli idąc „wstecz”, dane zadanie wynika z dwóch lub więcej poprzednich, to czas jego LF jest równy najmniejszej z wartości ES zadań poprzednich.
3. Wyznaczenie ścieżki krytycznej: ścieżka krytyczna – dla każdego zadania z tej ścieżki zachodzą jednocześnie równości:
LS-ES=0 i LF-EF=0

Znalazłam też całkiem sympatyczną prezentacje dotyczącą tego tematu, dodatkowo porusza ona problemy związane z prawdopodobieństwem wykonania zadania w określonym z góry czasie: http://www.uz.zgora.pl/~mpatan/materialy/bo/wyklady/druk_5d.pdf .

Dla znudzonych trochę Króla Julina ;)

Przyszedł czas na Technikę CCPM. Technika łańcucha krytycznego (CCPM-Critical Chain Project Management) metoda ta pokazuje nowy sposób prowadzenia projektów. Dotychczas gdy szacowano czas trwania poszczególnych etapów projektu dbano o dodanie znaczących marginesów bezpieczeństwa do poszczególnych zadań, lecz i tak większość z tych projektów nie kończyła się w planowanym czasie. Nowa metoda sugeruje, żeby marginesów bezpieczeństwa nie przydzielać do poszczególnych zadań, tylko lokować je we wspólnych "buforach" , umieszczanych w strategicznych miejscach projektu, chroniąc w ten sposób termin zakończenia całości projektu. Kierownicy powinni się skupiać na zakończeniu w terminie całego projektu, a nie na terminowej realizacji poszczególnych zadań. W nowej metodzie zarządzanie projektem sprowadza się do monitorowania problemów i zapobieganiu im zanim zagrożą one terminowi realizacji projektu.

Dlaczego CCPM jest lepsze od CPM i PERT? Ano bo uwzględnia czynnik ludzki. Przy produkcji stałej, takiej jak huty stali czynnik ludzki nie ma aż takiego znaczenia, bo czynności trwają ile trwają, są wyliczone, każdy ma swoje stanowisko i przydzielony zakres prac, ale co jeśli podczas produkcji, montażu jeden zespół pracuje przy kilku etapach projektu i dodatkowo, z CPM wynika nam, że powinni się rozdwoić i robić dwie rzeczy w jednym czasie? Z tym oraz z niewykorzystanym zasobem czasu stara się właśnie zmagać technika łańcucha krytycznego, zakłada, ze w zespole jest jakieś spowalniające ogniwo, oraz, że ludzie kłamią i są leniwi ;P
I lecimy, na początek zbieramy od wykonawców zadań dwa oszacowania:
1. Bezpieczne, czyli ok. 80-90% szans na realizację w terminie i
2. Agresywne, ok. 50% szans na realizację w termini.

Wykorzystujemy oszacowania agresywne. Mając harmonogram projektu rozwiązujemy konflikty (przeciążenia) zasobów. Następnie wyznaczamy Łańcuch Krytyczny, czyli najdłuższą ścieżkę zadań w projekcie uwzględniającą ograniczone zasoby.

Przykład harmonogramu projektu wraz z zasobami

 

 

 

 

 

Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów i wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym

Kolejnym krokiem będzie dodanie buforów czasowych zabezpieczających termin realizacji całego projektu, oraz terminy rozpoczęcia zadań na Łańcuchu Krytycznym przed opóźnieniami na ścieżkach nie krytycznych. Mamy dwa rodzaje buforów: bufory projektu- takie, które znajdują się na końcu całego plan, poza tym bufory zasilające, które wstawiamy bezpośrednio za czynnościami nienależącymi do łańcucha krytycznego, ale które mają z nim bezpośredni kontakt.

Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów, wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym i dodanymi buforami

Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie znacznie skrócić czas realizacji zadania, ponad to udaje nam się uchronić przed pułapkami w planowaniu harmonogramu(o których pisałam w poprzednim wpisie).Skrócony czas, zadowoleni pracownicy, to szybka droga do wzrostu obrotów w firmie :)

Jeszcze więcej o Łańcuchu Krytycznym znajdziecie pod tym linkiem: http://www.jsproject.pl/ccpm-i-toc/241-metoda-lancucha-krytycznego

Tym miłym cytatem z serialu Suits kończę moją dzisiejszą produkcję. Życzę Wam udanych Inwazji, Podbojów i projektów ;) Jutro dla odmiany zacznę od Harvey'a.