Współpraca w zespole międzynarodowym – wymiary kultury wg Hofstede

Efektywna praca w zespole wielokulturowym wymaga od jego członków zrozumienie różnic kulturowych. Pomocne mogą w tym być wyniki badań, które przeprowadził Hofstede . Badał on pracowników kilku oddziałów jednej z globalnych firm – IBM-u. Pozwoliło mu to na sformułowanie wniosków dotyczących różnic między kulturami narodowymi i ich wpływu na pracę zawodową. W wyniku swoich badań Hofstede wyróżnił pięć kryteriów, za pomocą których można badać i analizować kultury narodowe. Były to:
• Dystans wobec władzy (od małego do dużego) – Power Distance Index (PDI). W kulturach o małym dystansie wobec władzy przeważa pogląd, że władza powinna być usankcjonowana prawnie, że umiejętności, władza i status nie muszą być powiązane, że wszyscy powinni mieć równe prawa, należy unikać obnoszenia się ze swoim statusem, a zachowania siłowe są niedopuszczalne.
W kulturach o dużym dystansie wobec władzy przeważa przekonanie, że władza stoi ponad prawem, a jej sprawowanie daje przywileje; władza wiąże się z nieomylnością, dopuszczalne jest stosowanie przez jej reprezentantów rozwiązań siłowych.
• Kolektywizm i indywidualizm – Indvidualism (IDV). Kultury kolektywne charakteryzuje unikanie konfliktów, identyfikacja z siecią powiązań, komunikacja w znacznej mierze związana z okolicznościami jej towarzyszącymi (liczy się forma i okoliczności przekazania komunikatu, a nie tylko jego treść), postrzeganie relacji w kategoriach moralnych, powiązanie z grupą, prymat relacji międzyludzkich nad celem.
Kultury indywidualistyczne cechuje ukierunkowanie na indywidualne wyzwania i problemy, otwartość, komunikacja nastawiona na przekazywanie treści, prymat celu nad relacjami międzyludzkimi.
• Kobiecość i męskość – Masculinity (MAS). W kulturach kobiecych przejawia się troskę o innych, przywiązuje dużą wagę do relacji, atmosfery, równości płci, przedkłada życie prywatne nad zawodowe, podąża się za intuicją, zmierza do porozumienia i kompromisu.
Kultury męskie charakteryzuje nacisk na sukces materialny i postęp, akceptacja dla siły, zróżnicowanie zadań i obowiązków przydzielanych osobom różnej płci (asertywność i niezłomność u mężczyzn, okazywanie czułości i dbanie o relacje międzyludzkie u kobiet), prymat pracy zawodowej nad życiem prywatnym, podejmowanie niezachwianych decyzji, doprowadzanie do konfrontacji.

• Unikanie niepewności (od słabej do silnej) – Uncertainty Avoidance Index (UAI). W kulturach w niewielkiej mierze unikających niepewności dominuje przeświadczenie, że niepewność jest naturalną częścią życia; poziom stresu jest niewielki, unika się agresji i uczuć, nie żywi się obaw związanych z ryzykiem, przejawia się akceptację dla odmienności, wykazuje dążenie do osiągnięć i uznania.
Kultury unikające niepewności charakteryzuje dostrzeganie zagrożenia w niepewności, walka z nią, okazywanie uczuć, a nawet czasem agresji, wysoki poziom stresu, strach przed nieznanym ryzykiem, niechęć wobec inności, innowacji, potrzeba opracowywania procedur, precyzja, punktualność, przywiązanie do bezpieczeństwa.
• Orientacja długo- i krótkoterminowa  – Long Term Orientation (LTO). Kultury o orientacji krótkoterminowej charakteryzuje poszanowanie tradycji i zobowiązań, niewielka skłonność do inwestowania i oszczędzania, oczekiwanie szybkich rezultatów, dążenie do prawdy.
W kulturach o orientacji długoterminowej spotyka się adaptację tradycji do współczesnych uwarunkowań, ograniczone poszanowanie zobowiązań, zapobiegliwość, oszczędne korzystanie ze środków, oszczędności, skłonność do inwestycji, cierpliwość, podporządkowanie się celom, dążenie do respektowania zasad etycznych.
W 2010 roku, w wyniku badań przeprowadzonych przez Michaela Minkova piąty wymiar „Orientacja długo- i krótkoterminowa” zastąpiony został w opisywanym modelu podobnym, choć nietożsamym wymiarem „Pragmatyczność i normatywność” oraz dodano wymiar „Pobłażliwość i powściągliwość”:
• Pragmatyczność i normatywność – Pragmatism (PRA). Wymiar ten określa, jak ludzie w przeszłości, jak i dziś, odnoszą się do faktu, że tak wiele dzieje się wokół rzeczy, których nie można wytłumaczyć.
W społeczeństwach o orientacji normatywnej większość ludzi ma silne pragnienie, aby wyjaśnić wszystko, co tylko jest możliwe. Ludzie w takich społeczeństwach mają silną potrzebę ustalenia prawdy absolutnej oraz potrzebę zachowania osobistej równowagi. Wykazują oni wielki szacunek dla tradycji i konwencji społecznych, stosunkowo małą skłonność do oszczędzania na przyszłość i nastawienie na osiągnięcie szybkich rezultatów.
W społeczeństwach o orientacji pragmatycznej, większość ludzi nie ma potrzeby, aby wyjaśnić wszystko, gdyż wierzą oni, że jest niemożliwe, aby w pełni zrozumieć złożoność życia. Wyzwaniem nie jest znać prawdę, ale żyć uczciwie. W społeczeństwach o orientacji pragmatycznej ludzie wierzą, że prawda zależy w dużym stopniu od sytuacji, kontekstu i czasu. Wykazują oni zdolność do zaakceptowania sprzeczności, dostosowują się do okoliczności, wykazują silną skłonność do oszczędzania i inwestowania, gospodarności i wytrwałości w osiąganiu wyników.
• Pobłażliwość i powściągliwość – Indulgence (IND). Społeczeństwa charakteryzujące się pobłażliwością pozwalają na stosunkowo łatwe zaspokojenie podstawowych ludzkich i naturalnych dążeń związanych z korzystaniem z życia i zabawą.
Społeczeństwa charakteryzujące się powściągliwością tłumią zaspokojenie potrzeb i regulują je w drodze ścisłych norm społecznych.

Hofstede pokazał, że kultury poszczególnych krajów różnią się układem tych czynników, a to z kolei prowadzić może do konfliktów w kontaktach pomiędzy pracownikami z różnych krajów (w szczególności menedżerami), jeżeli nie poświęci się wystarczająco dużo uwagi zrozumieniu tych różnic i wyciągnięciu z nich wniosków. Czynniki te odnosić się mogą nie tylko do kultur narodowych, ale także do kultur organizacyjnych.
Więcej informacji na temat modelu Hofstede i jego modyfikacji znaleźć można w internecie, w tym na stronie http://geert-hofstede.com/, gdzie znajdują się opisy wielu kultur narodowych z punktu widzenia wskazanych wymiarów.

Zadanie:
Znajdź opis kultury polskiej z punktu widzenia opisanego modelu. Zestaw ten opis z kulturami dwóch innych krajów – zaprezentuj te wyniki (np. na wykresie). Wybierz takie kraje, z obywatelami których zdarza się Tobie lub pracownikom Twojej firmy najczęściej współpracować w zespołach (lub jest największe prawdopodobieństwo takiej współpracy). Opisz w punktach problemy, szanse, wyzwania z punktu widzenia lidera takiego wielokulturowego zespołu zadaniowego składającego się z przedstawicieli tych trzech krajów. Sformułuj rekomendacje związane z zarządzaniem takim zespołem zadaniowym.

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH