Zmiana kultury organizacyjnej- ale jak??

Sprawa wygląda następująco: jestem bardzo opóźniona z wpisami na blogu dlatego kolejne wpisy będą to zadania nad, którymi głowilismy się na Zachowaniach w organizacji. Myślę, że się Wam spodoba- bo to ciekawe.
Zastanawiam się też, czy zrobić jakiś ogólny wpis o tym cyzm zajmowaliśmy sie na tych wykładach, jedna jak pomyślę ile to pracy to mi się odechciewa ;)
Lecimy z zadaniami :)

IMB na krawędzi kryzysu

Był kwiecień 1993 roku. Lou Gerstner rozłożył się na wygodnym skórzanym fotelu w swoim nowym gabinecie w Armonk w stanie New York. Kilka godzin temu rada nadzorcza zdecydowała ostatecznie o nominowaniu go na funkcję prezesa IBM Corporation – jednej z największych i najsłynniejszych firm na świecie, potentata w produkcji komputerów od początków ich istnienia, firmy, którą śmiało można było uznać za jeden z filarów amerykańskiego sukcesu gospodarczego. Lou był jednak daleki od entuzjazmu. Był siódmym szefem IBM od początku istnienia firmy, czyli od 1911 roku, ale na pewno stało przed nim najtrudniejsze zadanie od tamtego czasu. Dane finansowe były wstrząsające. W ostatnim roku IBM przyniósł kilka miliardów dolarów straty, czyli zanotował największą stratę w historii amerykańskiej gospodarki. Sukcesywnie tracił też pozycję na rynku wobec nowych firm branży IT takich jak Microsoft, Dell, Compaq. Pracownicy, kilkaset tysięcy rozsianych po całym świecie ludzi, czuli się mocno zaniepokojeni – i to pierwszy raz od przyłączenia się do firmy. Do tej pory przecież zawsze gwarantowano im stabilność, jedną firmę na całe życie. W Stanach było to niezwykłe, ale było to tradycją zapoczątkowaną przez największego człowieka w historii firmy, jej założyciela Thomasa J. Watsona, tradycją świętą i niezmienialną. Jednak imperium dwóch Thomasów J. Watsonów, seniora i juniora, nieuchronnie chyliło się ku upadkowi. Część analityków z giełdy nowojorskiej była już o tym święcie przekonana i uważała, że finał tego dramatycznego upadku to tylko kwestia czasu.
I właśnie z tego powodu pojawił się tu Lou – człowiek z zewnątrz, spoza firmy, którego jedyny związek z komputerami do tej pory polegał na tym, że ich używał. To zresztą był główny zarzut przeciwników Lou, ludzi, którzy uważali, że mianowanie go na CEO to gwóźdź do trumny firmy o ponad 80-cioletniej tradycji. Ale Lou był także cenionym w świecie biznesu specjalistą od restrukturyzacji podupadłych firm. Miał na swoim koncie kilka spektakularnych sukcesów, w tym na stanowisku dyrektora American Express. Żaden z tych sukcesów nie polegał jednak na wyciąganiu firmy z takiej zapaści, z takiego dołka finansowego. Zadanie, którego teraz podjął się już ponad pięćdziesięcioletni Lou, było karkołomne i przerażało nawet jego.
Ale dość litowania się nad sobą. Jak się wdepnęło w to błoto, to trzeba z niego w miarę bezboleśnie się wydostać. Pierwsze, co musiał zrobić Lou jako nowy CEO to poznać swoją nową firmę. Przed zagłębieniem się w analizę wskaźników finansowych, które Lou znał już praktycznie na pamięć, postanowił jeszcze raz przejrzeć historię swojej nowej firmy. Może tam odnajdzie wskazówkę, co dalej robić.
IBM powstał 15 czerwca 1911 roku w Nowym Jorku jako Computing-Tabulating-Recording Company, ale początki firmy sięgały nawet 1890 roku. Początkowo firma kierowana przez Thomasa J. Watsona, syna szkockich emigrantów zajmowała się głównie sprzedażą mechanicznych urządzeń liczących, sortowników kart perforowanych i podobnego sprzętu. Watson był urodzonym sprzedawcą i właśnie jego zasady sprzedaży zdecydowały głównie o sukcesie firmy. Handlowcy IBM byli zawsze otwarci na klienta, jego potrzeby. Klient był dla nich najważniejszy, i zawsze okazywali mu szacunek. Watson wymagał więc od swoich pracowników podkreślania tego szacunku odpowiednim strojem – nienaganne garnitury, białe koszule, krawaty stały się normą i aż do dnia dzisiejszego wyróżniają pracowników, stając się często obiektem docinków dziennikarzy. Watson zapewniał w firmie rodzinną atmosferę, troskę o rodziny pracowników wykraczającą poza tradycje amerykańskich firm, ale wymagał w zamian bezwzględnej lojalności i także moralności. Pracownicy nie tylko musieli się odpowiednio ubierać, ale też odpowiednio prowadzić – pijaństwo, rozwody, awanturnictwo były niedopuszczalne. Przetrwało to nawet do lat dziewięćdziesiątych w formie tylko odrobinę zliberalizowanej – na rozwodników wciąż patrzono nieufnie. Zasadą Watsona kierowaną do pracowników, która obecna była w każdym zakładzie, na każdym biurku było słynne „THINK” – myśl. Pracownicy nie mieli być ślepymi robotami, ale myślącymi i działającymi ludźmi. W firmie zawsze ceniono pomysły, innowacyjność. To właśnie ta filozofia przyczyniła się później w latach pięćdziesiątych do sukcesów firmy w dziedzinie nowych technologii. Pierwsze komputery sprzedawane komercyjnie tworzono w IBM, powstawały liczne laboratoria badawcze należące do firmy, pięciu naukowców pracujących w tych laboratoriach zdobyło nagrody Nobla.
Jednocześnie szef wymagał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa. Pracownicy pod jego kierunkiem działali niczym żołnierze pod dowództwem generała Pattona. Nic w tej sprawie nie zmieniło się także w 1956 roku, kiedy to na stanowisku prezesa zastąpił osiemdziesięciopięcioletniego już Thomasa J. Watsona jego syn Thomas J. Watson, jr. Wszystkie zasady, które do tej pory gwarantowały firmie sukces, zostały utrzymane. Wydawało się, że zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu firmy nie mają i nie powinny mieć wpływu na jej działanie. Wciąż organizowano letnie obozy dla najlepszych handlowców w ramach tzw. Klubu Stuprocentowych, wciąż nie szczędzono środków na badania w dziedzinie najnowszych technologii, wciąż dbano o profesjonalny wystrój biur i samych pracowników zgodnie z zasadą poważnego traktowania klienta. Między innymi właśnie dzięki tym cechom w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych firma urosła do postaci potentata, czy wręcz monopolisty na rynku wielkich komputerów dla przedsiębiorstw. Cieszyła się szacunkiem i stała obiektem zazdrości wielu. Słowa Big Blue (od koloru korporacji) kojarzone były z wielkim sukcesem. Działo się tak w Stanach, ale także w wielu krajach świata, na które IBM rozszerzył swoją działalność. Mimo odejścia z funkcji prezesa w 1971 r. syna założyciela, członka klanu Watsonów, tradycje były kontynuowane.
Także w lata osiemdziesiąte firma wkroczyła z sukcesami. Pierwszy komputer klasy PC to przecież także dzieło inżynierów spod znaku niebieskiej róży. Lou miał jednak wrażenie, że lata osiemdziesiąte były tak naprawdę początkiem obecnych problemów. Kolos IBM zadufany w swoją wielkość, niezwykle konserwatywny nie zauważył zmian, jakie dokonały się w otoczeniu. Podczas, gdy świat zaczął zmieniać się w tempie, jak nigdy wcześniej, przeżywając rewolucję technologiczną, podczas, gdy konkurenci stawiali na małe komputery z profesjonalnym oprogramowaniem biurowym, na usługi i konsulting związane z informatyką, IBM wciąż uważał, że przyszłość należy do wielkich maszyn korporacyjnych. Choć IBM był twórcą PC, to nie potrafił wykorzystać przewagi, jaką mu to dało. Kupując obcy system operacyjny, pozwalając na klony swoich komputerów, stosując architekturę otwartą stworzył konkurentów takich jak Microsoft, Intel, Dell, czy tysiące firm na Dalekim Wschodzie. W połowie lat osiemdziesiątych nad sytuacja można jeszcze było zapanować, ale ówcześni szefowi firmy, w szczególności prezes John Akers, nie dostrzegali problemu. Dla nich IBM ze swoimi tradycjami był wciąż najlepszy. To otoczenie miało się przystosować do IBM, było przez niego kreowane, a nie odwrotnie! Ale czy ludzie, którzy wychowali się na kulturze Big Blue, którzy na niej wyrośli, mogli zobaczyć jej słabości?
Problem został dostrzeżony dopiero na początku lat 90-tych. Ale wtedy było już za późno. Z roku na rok straty rosły, ceny akcji spadały...
Lou oderwał się od papierów. To rzeczywiście był klucz. Wiedział, od czego musi zacząć, aczkolwiek wiedział też, że zadanie które go czeka jest dużo trudniejsze od doprowadzenia do zrównoważenia bilansu i poprawy wskaźników finansowych. Firma była chora, ale ta choroba sięgała dużo głębiej, niż ktokolwiek z obserwatorów mógł przewidywać ...

1. Co było przyczyną kryzysu lat dziewięćdziesiątych?
2. Jakie najważniejsze zadanie stało przed nowym szefem IBM Lou Gerstnerem? Jak powinien się zabrać do rozwiązania problemu?

dr hab. Rafał Mrówka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Biuro MBA-SGH