Zadania 1 (do pierwszego wpisu z rachunkowości)

I.
Firma handlowa X sprzedała dwa lata temu firmie B towary o wartości 100.000 zł.
Firma B zapłaciła jedynie 20.000 zł. Pozostałe 80.000 nie zostało dotychczas uregulowane, gdyż
sytuacja firmy B znacząco się pogorszyła i nie jest ona w stanie uregulować swoich zobowiązań.

Czy należności od firmy B spełniają definicję aktywów?

II.
W celu zmniejszenia emisji zanieczyszczeń Jednostka X dokonała modernizacji spalarni odpadków.
Poniesione nakłady wyniosły 100.000 zł.
Czy nakłady powinny być wykazane jako aktywa?

Wariant 1
Poniesione nakłady ograniczą dotychczasowe kary płacone za zanieczyszczanie środowiska

Wariant 2
Poniesione nakłady wynikają z wprowadzenia nowych przepisów o ochronie środowiska, których
jednostka nie oczekiwała w momencie budowy spalarni. W przypadku gdy jednostka nie dokona
modernizacji będzie płaciła kary za zanieczyszczanie środowiska.

III.
Firma X podpisała umowę leasingu samochodu osobowego z firmą leasingową Y.
Zgodnie z podpisaną umową właścicielem samochodu jest firma leasingowa Y.
Umowa została zawarta na okres dwóch lat bez możliwości jej wypowiedzenia przez żadną ze stron. Po tym okresie firma
X będzie miała prawo pierwokupu samochodu za 10% jego ceny rynkowej w dniu wykupu.

Która firma powinna wykazać samochód jako aktywa w bilansie?
Firma handlowa zorganizowała szkolenie dla sprzedawców z nowego systemu dystrybucji towarów. Nowy system będzie
stosowany co najmniej przez okres dwóch lat. Koszty szkolenia wyniosły 200.000 zł.
Czy nakłady poniesione na szkolenie spełniają kryteria do wykazania ich jako składniki aktywów?

IV.
Pod koniec 2001 r. firma X zakupiła na rynku wtórnym akcje które zamierzała zbyć w roku 2002 z zyskiem.
Wariant 1
W ciągu roku 2002 sytuacja na rynku finansowym była niekorzystna i firma nie sprzedała akcji.
Jak zostaną zaprezentowane akcje w bilansie na koniec roku 2002?

Wariant 2
Załóżmy że w roku 2002 Zarząd podjął decyzję o zaciągnięciu dwuletniej pożyczki dla której zabezpieczenie
stanowić będą wspomniane akcje.
Jakie spowoduje to zmiany w prezentacji akcji w bilansie?

V.
W roku 2006 firma X duży producent plasVkowych elementów do samochodów nabyła dwie
nieruchomości A i B.
Nieruchomość A to budynek w centrum Warszawy. Budynek został zakupiony ponieważ firma ma duże
nadwyżki finansowe a zgodnie z oczekiwaniami ceny nieruchomości wzrosną po wejściu Polski do UE.
Obecnie budynek jest podnajmowany innym firmom.
Nieruchomość B to hala produkcyjna, w której firma zamierza ulokować nowy zakład produkcyjny.

Do jakich aktywów należy zakwalifikować zakupy nieruchomości?



VI.
1) Spółka X sprzedała Spółce Y linię produkcyjną oraz zobowiązała się do jej instalacji. Linia
produkcyjna została dostarczona 15 grudnia, jednak instalacja zostanie zakończona
prawdopodobnie w połowie lutego kolejnego roku
2) Spółka X zajmuje się sprzedażą odzieży. Zgodnie z regulaminem sprzedaży klienci mają prawo
do zwrotu zakupionego towaru w terminie dwóch tygodni.
3) Spółka X sprzedała Spółce Y pewien towar. Towar został dostarczony 10 maja. Termin płatności
upływa 10 czerwca. Zgodnie z umową do momentu zapłaty towary pozostają własnością X.
4) Wydawnictwo świadczy usługi reklamowe polegające na opracowywaniu reklam prasowych i
ich publikowaniu w tygodniku wydawanym przez wydawnictwo. Wydawnictwo podpisało
umowę z firmą X na opracowanie reklamy oraz jej emisję w najbliższych 10 wydaniach
tygodnika. Całość usługi została przez klienta zapłacona.
5) Wyższa uczelnia prowadzi od marca do marca kolejnego roku płatne roczne studia MBA.

VII.
Firma X jest producentem podzespołów samochodowych.
1. W czerwcu podpisano kontrakt z dostawcą Y na zakup surowców do produkcji nowego typu produktu. Wartość
kontraktu -­‐ 2 mln zł.
2. W lipcu przekazano 20% zaliczkę – 400 tyś. zł.
3. Dostawa surowców miała miejsce w sierpniu zapłacono pozostałe 1.600 tyś. zł
4. Surowce wydano w całości na produkcję we wrześniu
5. W październiku zakończono produkcję i wytworzone wyroby wycenione na 3 mln zł trafiły do magazynu (2 mln surowce
+ 1 mln pozostałe koszty)
6. W listopadzie wytworzona par_a wyrobów została sprzedana za 4 mln zł firmie Z
7. W grudniu firma Z zapłaciła za dostarczone wyroby.
W którym momencie należy uznać koszty?

VIII.
W grudniu zniszczeniu uległa maszyna produkcyjna o wartości księgowej 100.000 zł. Zdaniem inżynierów jej
naprawa jest nieopłacalna i powinna być sprzedana na złom. Przewidywane przychody ze sprzedaży na złom
(w styczniu) wynoszą 20.000 zł.

Czy sytuacja ta powoduje konieczność ujęcia dodatkowych kosztów w grudniu?    

IX.
1.  Przychody ze sprzedaży wyniosły 1.000.000 zł
2.  Poniesiono koszty wytworzenia 500.000, koszty sprzedaży 100.000, koszty ogólnego zarządu
100.000
3.  Wyprodukowano 100.000 szt. jednorodnego produktu, z czego sprzedano 80.000 szt.
Jednostkowy koszt wytworzenia = 500.000 / 100.000 = 5 zł
Koszt sprzedanych produktów = 80.000 x 5 = 400.000 zł
Zmiana stanu produktów = + 20.000 x 5 zł = 100.000 zł

Rachunkowość 1. AAAAAAAAAAAA!

Dlaczego? Dlaczego? Nie ma ani jednej osoby na zajęciach, która byłaby zadowolona z tego przedmiotu... Wpisy o Rachunkowości będę robiła z przymusu, bo muszę się tego nauczyć, nie dlatego, że to miłe i przyjemne.Dobra zabieram się do roboty, im szybciej zacznę tym szybciej skończę.

Cel zajęć przedmiotu:
1.  Jakie są cele rachunkowości i do kogo jest skierowana
2.  Rachunkowość finansowa a rachunkowość zarządcza
3.  Założenie koncepcyjne i zasady rachunkowości finansowej
4.  Sprawozdanie finansowe i jego części składowe
5.  Wykorzystanie sprawozdań w procesie podejmowania decyzji przez użytkowników zewnętrznych
6.  Zakres informacyjny poszczególnych części sprawozdania finansowego oraz zasady ich sporządzania

Rachunkowość: definicja, podstawowe zasady

RACHUNKOWOŚĆ:
Gromadzenie, pomiar i przekazywanie informacji o podmiocie gospodarczym użytecznej w procesie podejmowania decyzji przez użytkowników.
Zasada pomiaru pieniężnego:
Rachunkowość posługuje się miernikiem pieniężnym do gromadzenia, pomiaru i prezentacji informacji o działalności jednostki gospodarczej oraz jej sytuacji finansowej.
Zasada podmiotu (jednostki):
Rachunkowość dotyczy konkretnej jednostki (podmiotu) gospodarczej. Należy oddzielić rachunkowość jednostki od rachunkowości jej właścicieli i wierzycieli.


Najważniejsze akty prawne dot. rachunkowości finansowej
1.  Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (z późniejszymi zmianami)
2.  Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF)
3.  Krajowe Standardy Rachunkowości wydawane przez Komitet Standardów Rachunkowości

Zakres podmiotowy rachunkowości (czyli które przedsiębiorstwa ją
stosują?)
1.  Spółki kapitałowe
2.  Osoby fizyczne, spółki jawne, spółki cywilne, spółki partnerskie, jeżeli ich obroty za rok poprzedni przekroczyły 1.200.000 euro
3.  Banki, ubezpieczyciele, fundusze emerytalne, fundusze inwestycyjne i inne jednostki działające na podstawie przepisów o publicznym obrocie papierami wartościowymi
4.  Gminy, powiaty, województwa, jednostki budżetowe, itp.
5.  Jednostki zagraniczne bez względu na wielkość obrotów

Zakres przedmiotowy rachunkowości (czyli co obejmuje
rachunkowość?)
1.  Zasady (polityka) rachunkowości,
2.  Prowadzenie ksiąg rachunkowych,
3.  Okresowe ustalanie lub sprawdzanie drogą inwentaryzacji rzeczywistego stanu aktywów i pasywów,
4.  Wycena aktywów i pasywów oraz ustalanie wyniku finansowego,
5.  Sporządzanie sprawozdań finansowych,
6.  Gromadzenie i przechowywanie dowodów księgowych oraz pozostałej dokumentacji,
7.  Poddanie badaniu i ogłoszenie sprawozdań finansowych

Sprawozdanie finansowe i jego elementy

Co składa się na sprawozdanie finansowe?
1.  Wprowadzenie do sprawozdania finansowego (wszystkie jednostki)
2.  Bilans (wszystkie jednostki)
3.  Rachunek zysków i strat (wszystkie jednostki)
4.  Dodatkowe informacje i objaśnienia (wszystkie jednostki)
5.  Rachunek przepływów pieniężnych (duże jednostki)
6.  Sprawozdanie ze zmian w kapitale własnym (duże jednostki)

BILANS

Bilans to zestawienie aktywów (zasobów majątkowych) oraz źródeł ich finansowania

AKTYWA - zasoby majątkowe:

• które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych
• kontrolowane przez jednostkę
• powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń
• o wiarygodnie określonej wartości.

Aktywa obrotowe
Aktywa co do których oczekuje się, że będą one generować korzyści ekonomiczne przez okres nie dłuższy niż 12 miesięcy lub 1 cykl operacyjny jeżeli jest on dłuższy niż 12 miesięcy
Aktywa trwałe
Aktywa inne niż obrotowe

Aktywa operacyjne
Aktywa przeznaczone do wykorzystania w działalności operacyjnej jednostki (produkcja, świadczenie usług, działalność handlowa, zarząd i administracja)
Aktywa inwestycyjne
Aktywa utrzymywane w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu ich wartości, uzyskania z nich przychodów w postaci odsetek dywidend (udziałów w zyskach) lub innych pożytków w tym również z transakcji handlowej.

ZOBOWIĄZANIA
Wynikający z przeszłych zdarzeń obowiązek wykonania świadczeń o wiarygodnie określonej wartości które spowodują wykorzystanie już posiadanych lub przyszłych aktywów jednostki.

Obowiązek to brak praktycznej możliwości nie wykonania określonych świadczeń (obowiązek prawny, obowiązek zwyczajowy).

Rodzaje zobowiązań
1.  Zobowiązania długoterminowe
2.  Zobowiązania krótkoterminowe
3.  Rezerwy (długo i krótkoterminowe)
4.  Rozliczenia międzyokresowe

Kapitał własny
Różnica pomiędzy aktywami i zobowiązaniami. Odzwierciedla udział właścicieli w aktywach przedsiębiorstwa.
Co wpływa na zmiany w kapitale własnym?
Stan początkowy
+ Dopłaty do kapitału
- Pobrania kapitału
+ Zysk roku obrotowego
-­ Strata roku obrotowego
Stan końcowy


Podstawowy układ bilansu

AKTYWA                                                                                             PASYWA      
A. AKTYWA TRWAŁE                                                          A. Kapitał (fundusz) własny
I. Wartości niematerialne i prawne                                            I. Kapitał podstawowy
II. Rzeczowe aktywa trwałe                                                     II. Kapitał zapasowy
III. Należności długoterminowe                                                III. Kapitały rezerwowe
IV. Inwestycje długoterminowe                                                IV. Wynik netto roku obrotowego
V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe                       V. Wynik z lat ubiegłych
B. AKTYWA OBROTOWE                                                  B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
I. Zapasy                                                                                 I. Rezerwy na zobowiązania
II. Należności krótkoterminowe                                               II. Zobowiązania długoterminowe
III. Inwestycje krótkoterminowe                                              III. Zobowiązania krótkoterminowe
IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe                   IV. Rozliczenia międzyokresowe

Rachunek zysków i strat

• Celem rachunku zysków i strat jest dostarczenie informacji o tym czy działalność przedsiębiorstwa jest efektywna, tzn. czy powoduje ona wzrost jego wartości.
• Wartość przedsiębiorstwa jest kreowana, jeżeli następuje wzrost wartości kapitałów własnych a więc aktywów skorygowanych o zobowiązania (aktywa netto).

Zysk netto a zysk ekonomiczny
Zysk netto nie zawsze oznacza to samo co zysk ekonomiczny definiowany przez ekonomistów.
Wynika to z następujących przyczyn:
1.  Nieuwzględnianie w zysku (stracie) netto ujęcia i zmian wartości wielu aktywów – w tym szczególnie wartości niematerialnych i prawnych
2.  Rachunkowość w dużej mierze opiera się na przeszłych zdarzeniach gospodarczych – i wskutek tego nie uwzględnia w zysku (stracie) netto efektów przyszłych transakcji
3.  Zysk lub strata netto przedsiębiorstwa nie uwzględnia kosztu kapitału własnego. W praktyce kapitał własny kosztuje podobnie jak kapitał obcy (a zwykle nawet więcej, gdyż charakteryzuje się większym poziomem ryzyka)

Rachunek zysków i strat
• Rachunek zysków i strat prezentuje informację o przychodach kosztach oraz zyskach i stratach na różnych poziomach działalności przedsiębiorstwa

Przychody
- Koszty
------------------
Zysk / strata


Kryteria ujmowania przychodów
Przychody ze sprzedaży ujmuje się, jeżeli spełnione zostały następujące warunki:
1.  W przypadku towarów - jednostka przekazała nabywcy znaczące ryzyko i korzyści wynikające z praw własności do towarów
2.  W przypadku usług - stopień realizacji transakcji na dzień bilansowy może być określony w wiarygodny sposób
3.  Kwotę przychodów można wycenić w sposób wiarygodny
4.  Istnieje prawdopodobieństwo, że jednostka uzyska korzyści ekonomiczne z tytułu transakcji
5.  Koszty poniesione oraz te, które zostaną poniesione przez jednostkę w związku z transakcją, można wycenić w wiarygodny sposób

Kryteria ujmowania kosztów
Koszty są ujmowanie gdy:
•  można je powiązać z przychodami (zasada współmierności przychodów i kosztów)
•  wynikają z ostrożnej wyceny aktywów i pasywów (zasada ostrożności)

Podstawowy układ rachunku zysków i strat

Przychody ze sprzedaży
Koszty działalności operacyjnej
Zysk (strata) ze sprzedaży
Pozostałe przychody operacyjne
Pozostałe koszty operacyjne
Zysk (strata) z działalności operacyjnej
Przychody finansowe
Koszty finansowe
Zysk na działalności gospodarczej
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych
Zysk brutoo
Podatek dochodowy
Zysk netto

Wersja porównawcza
I.Amortyzacja
II.Zużycie materiałów i energii
III.Usługi obce
IV.Podatki i opłaty w tym:
V.Wynagrodzenia
VI.Ubezpieczenia społeczne
VII.Pozostałe koszty rodzajowe

Wersja kalkulacyjna
-  Koszt wytworzenia sprzedanych produktów // wartość sprzedanych towarów
- Koszty sprzedaży


-Koszty ogólnego zarządu

Metody sporządzania rachunku zysków i strat
W wersji kalkulacyjnej wykazywane są wyłącznie koszty współmierne do osiąganych przychodów 

Wersja kalkulacyjna             
A. Przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów
I. Przychody netto ze sprzedaży produktów
II. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
B. Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów
I. Koszt wytworzenia sprzedanych produktów
II. Wartość sprzedanych towarów i materiałów
C. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży (A-B)
D. Koszty sprzedaży
E. Koszty ogólnego zarządu
F. Zysk (strata) ze sprzedaży (C-D-E)

W wersji porównawczej koszty poniesione korygowane są w celu spełnienia zasady współmierności przychodów i kosztów

Wersja porównawcza         
A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi
I. Przychody netto ze sprzedaży produktów
II. Zmiana stanu produktów
III. Koszt wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki
IV. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
B. Koszty działalności operacyjnej
I. Amortyzacja
II. Zużycie materiałów i energii
III. Usługi obce
IV. Podatki i opłaty, w tym:
V. Wynagrodzenia
VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
VII. Pozostałe koszty rodzajowe

Wiek uczestników

Właśnie oglądam sobie infografiki o MBA i natknęłam się na taką, która przedstawia wiek uczestników programów MBA w stanach. Kurcze u nas różnica jest ogromna.

U nas średnia wieku to około 35lat, przy czym na przykład ja sporo zaniżam ten wynik :) Grupa liczy około 40 osób, jest bardzo zróżnicowana. Trudno mi powiedzieć kto ile ma lat, ale chyba nikomu nie przeszkadza to jak bardzo od siebie się różnimy wiekiem. Za to nie wiem, czy to przeznaczenie, czy jakieś specyficzne prawo natury, ale już pierwszego dnia usiedliśmy tak, a nie inaczej i podzieliliśmy się na grupy. O dziwo ten całkiem przypadkowy podział okazał się być trafnym. Moja gruba bardzo dobrze sie ze sobą dogaduje, każde z nas jest z innego świata, z innej części polski, w innym wieku, a mimo to jesteśmy bardzo zgrani. Ostatnio dr. nas wymieszał między sobą i muszę się Wam przyznać, że współpraca z ludźmi z pewnych grup była ciężka i trochę męcząca. Widocznie musi coś w tym być, że w różnych rzędach siadają różne typy ludzi.

Definicje w Zarządzaniu Projektami- no nuda no...

Za nami egzamin z Zarządzania Projektami, już wiem, że mam kilka błędów i mój wewnętrzny kujon powoli uczy się, jak przejść z tym do porządku dziennego i nie wyrywać sobie włosów z głowy. Było już o zarządzaniu ryzykiem, sposobach planowania projektu i problemach z harmonogramem- przyszedł czas na najnudniejsze: czas na definicje i ogólnie na wpis o Zarządzaniu Projektami. Postaram się napisać to zwięźle.

Zajęcia z Zarządzania Projektami prowadził z nami zespół prof. Trockiego. Z sylabusa dowiadujemy się, że celem zajęć jest uzyskanie przez uczestników wiedzy na temat miejsca i roli projektów w zarządzaniu, zasad i metod zarządzania projektami oraz wyrobienie umiejętności myślenia i działania projektowego w oparciu o najlepsze praktyki.

Co to są projekty ?

Projekty są to:
• złożone i niepowtarzalne, zorganizowane ciągi działań ludzkich,
• zmierzające do osiągnięcia założonego wyniku,
• zawarte w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, znacznie rozciągnięte w czasie,
• realizowane zespołowo przez licznych, wyspecjalizowanych ­indywidualnych i instytucjonalnych ­ wykonawców, podwykonawców i dostawców,
• wymaga zaangażowania znacznych lecz limitowanych środków: ludzkich, rzeczowych, finansowych,
• związana jest z wysokim ryzykiem: technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym, prestiżowym.

Przykłady projektów:

(Projekty występują we wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej)

• Projekty przemysłowe – np. uruchomienie montowni samochodów
• Projekty budowlane – np. budowa domu jednorodzinnego
• Projekty energetyczne – np. remont bloku energetycznego
• Projekty bankowe – np. wprowadzenie oferty kredytu hipotecznego
• Projekty ubezpieczeniowe – np. zmiana systemu likwidacji szkód
• Projekty informatyczne – np. opracowanie i wdrożenie systemu ERP
• Projekty telekomunikacyjne – np. zmiana systemu billingowego
• Projekty medialne – np. wprowadzenie na rynek nowego tytułu czasopisma
• Projekty edukacyjne – np. wprowadzenie systemu studiów dwustopniowych
• Projekty kulturalne – np. festiwal muzyki organowej
• Projekty obronne – np. realokacja sił zbrojnych
• Projekty administracyjne – np. wymiana dowodów osobistych
• Projekty samorządowe – np. budowa oczyszczalni ścieków
• Projekty polityczne – np. kampania wyborcza
• Projekty sportowe – mistrzostwa Polski w piłce ręczne

Programy i portfele projektów

Programy: są to zespoły powiązanych ze sobą projektów realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno; np. program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno­prawny + projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy.
Portfele projektów: są to zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane ze sobą; np. portfel projektów gminy X: projekt wodociągowy, projekt kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy.


Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów tzn.:
• osiągnięcia założonych celów projektów,
• realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu,
• utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie, poprzez harmonizację współdziałania uczestników projekt

Zarządzanie projektami jest realizowane przy pomocy procesów:

• określania celów i zadań
• planowania
• organizowania (motywowania)
• sterowania (kontroli i koordynowania)

Myślę, że nie ma co pisać więcej na ten temat. Resztę informacji znajdziecie w poszczególnych wpisach dotyczących tego przedpiotu. Jakie są moje wrażenia? Moim zdaniem wykłady trochę za bardzo przegadane. Powinniśmy mieć więcej ćwiczeń, które utrwaliły by wiedzę teoretyczną.


Przykro mi to mówić, ale jutro Poniedziałek... Już nie mogę doczekać się urlopu, który zaplanowałam sobie na naukę do nadciągającej dużymi krokami Rachunkowości, bo:

Zarządzanie ryzykiem

Ktoś przykłada Ci zimną lufę do skroni. Co robisz? Posłusznie wykonujesz jego rozkazy? Jeśli tak to widocznie nie bierzesz do serca wszystkich rad Harvey'a, albo zwyczajnie jesteś nieprzygotowany.

Aby nie być nieprzygotowanym potrzebujesz wiedzieć więcej o ryzyku jakie ma nadejść. Musisz zbadać ryzyko i nauczyć się nim zarządzać. Nie wierz w to, że ryzyka nie ma. Prawa Murfiego tyczą się też zarządzania projektami. Przypomnę kilka z nich: "Jeśli jest więcej niż jeden sposób wykonania pracy, i jeden z nich skutkuje katastrofą, to ktoś to w ten sposób zrobi", "Jeśli w projekcie coś może pójść źle to na pewno pójdzie.", "Kiedy wydaje się, że sprawy nie mogą się już pogorszyć- one właśnie to robią.", "Jeśli wydaje Ci się, że projekt toczy się zgodnie z planem, to znaczy, że o czymś nie wiesz.". To kilka z nich, a jest ich więcej.

Ryzyko jest nierozerwalną częścią każdej działalności- czyli projektów też. Ryzyko nie dość, że zagraża bezpieczeństwu projektu, ale w ogóle jego wykonalności jeśli dotyczy kluczowych czynności.
Z definicji ryzyko to:
• Zdarzenie niepewne, które może mieć wpływ na osiągnięcie jednego lub kilku celów projektu
• Ryzyko to możliwość odchylenia od wartości oczekiwanej
• Zagrożenie – niepewne zdarzenie, które może mieć negatywny wpływ na cele lub oczekiwane korzyści.
• Okazja – niepewne zdarzenie, które może na cele lub oczekiwane korzyści wpłynąć pozytywnie.
• Zagadnienie – zdarzenie, które zaszło, nie można go uniknąć i wymaga ono natychmiastowych działań.
• Niepewność – kategoria subiektywna, statyczna, niemierzalna.

Definicja zarządzania ryzykiem:
• Zespół świadomych, systematycznych działań, które poprzez identyfikację, ocenę oraz ograniczenie przyczyn i ewentualnych skutków ryzyka, zmierzają do zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia celów przedsięwzięcia.
• Dostrzeganie zagrożeń i szans, określanie wielkości i zakresu ryzyka oraz podejmowanie prób uniknięcia go lub zmniejszenia jego wpływu, ewentualnie maksymalizacji szans.
• Umiejętność przewidywania tego, co nieoczekiwane, i radzenia sobie z tym, co nas spotyka.

Cele zarządzania ryzykiem:
• Pomoc w lepszym określeniu celów projektu (terminu, kosztu, jakości)
• Umożliwienie lepszego zarządzania projektem, uwzględniającego zmiany
• Dostarczenie interesariuszom informacji o ryzyku projektu
• Ułatwienie podejmowania decyzji dzięki lepszej znajomości projektu
• Umiejętność obsługi ryzyka poprzez wzrost jego świadomości wśród kierownictwa i pracowników
• Ograniczenie liczby nieprzewidzianych zdarzeń i wagi ich skutków
• Minimalizacja skutków zdarzeń negatywnych
• Maksymalizacja skutków zdarzeń pozytywnych
• Skuteczna ochrona posiadanych zasobów
• Ograniczenie ryzyka do akceptowanego poziomu
• Obniżenie kosztu ryzyka

Główne zasady zarządzania ryzykiem:
• Wdrożenie rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem pociąga za sobą dodatkową pracę i koszty – brak zarządzania ryzykiem kosztuje na ogół znacznie więcej…
• Zarządzaj ryzykiem – inaczej ono będzie zarządzało Tobą
• Ryzyko należy identyfikować i analizować już przed rozpoczęciem projektu.
• Proces zarządzania ryzykiem trwa aż do zakończenia projektu.
• Niedostrzeganie ryzyka nie powoduje jego zmniejszenia
• Jedyną alternatywą dla zarządzania ryzykiem jest zarządzanie kryzysem
• Swobodna rozmowa o ryzyku to objaw „zdrowej” organizacji

Masz problem, bo boisz się rozmawiać z żoną o tym, że istnieje ryzyko, że jutro ktoś przystawi Ci gnata do głowy? Bo będzie się bała, wpadnie w panikę, uzna, że jesteś nierozważny jeśli w ogóle jest taka możliwość? Hmm.. pomyśl o tym z drugiej strony- co dwie głowy to nie jedna, może żona pomoże wymyślić strategię obronną? A może uda Wam się tak zmienić plan, że zagrożenie całkiem zniknie? Ewentualnie będzie gotowa, na to co nadejdzie gdyby ryzyko zaistniało? To co? Może jednak lepiej jej powiedzieć? Im więcej o czymś rozmawiamy, tym lepiej to sobie uświadamiamy i jesteśmy na to bardziej gotowi, ewentualna sytuacja stresowa wywoła w nas mniejszy szok- dodatkowo mając plan B spokojnie i rzeczowo zabierzemy się do wdrażania go w życie.

Proces zarządzania ryzykiem wygląda następująco:

1. Wstępnie analizujemy co i jak
2. Identyfikujemy ryzyko
3. Oceniamy jak bardzo nam zagraża
4. Planujemy strategię
5. Wdrażamy strategię

W identyfikacji ryzyka pomaga nam kilka narzędzi:
• wywiady z interesariuszami projektu
• burze mózgów
• listy kontrolne (checklist) – specyficzne dla branży
• audyty produktu i procesów projektu
• indywidualne zgłoszenia (zaangażowanie każdego członka zespołu,klientów i dostawców w zarządzanie ryzykiem)
• eksperci (metoda delficka)
• wykres Ishikawy (ości rybiej)
• metoda „What if?”(zapytaj sam siebie, co się stanie jeśli to ryzyko wystąpi)
• doświadczenia projektowe
• metoda 5 x why? (Ktoś przyłoży Ci do głowy pistolet. Dlaczego? Bo się zdenerwował. Dlaczego? Bo nie oddałem mu pieniędzy. Dlaczego? Bo nie mam już w domu nic do wyniesienia. Dlaczego? Bo wszystko wymieniłem na dragi. Dlaczego? Bo życie to nie jest bajka.)

Ryzyko inherentne to takie, z którym nic nikt nie zrobił, prawdopodobieństwo jego wystąpienia i skutki zazwyczaj są dosyć spore. Jeśli ogarniemy sytuację to będziemy mieli do czynienia z ryzykiem rezydualnym, które jeśli mamy szczęście jest zdecydowanie milsze.

Rodzaje przyjmowanych strategii obronnych przed ryzykiem są różne i zależne od prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka, wagi jego skutków i w ogóle tego jaki ryzyko ma charakter.
Dla zagrożeń:
• Redukcja ryzyka - podjęcie działań zmierzających do ograniczania prawdopodobieństwa wystąpienia i/lub potencjalnych skutków,
• Retencja ryzyka - zatrzymanie ryzyka (np.: stworzenie odpowiedniej rezerwy w celu pokrycia ewentualnych strat),
• Transfer ryzyka - przeniesienie ryzyka (np.: ubezpieczanie się od skutków ryzyka w firmie ubezpieczeniowej).
• Eliminacja ryzyka- podjęcie działań zmierzających do uniknięcia ryzyka poprzez np. zmianę zakresu projektu
• Akceptacja ryzyka – niepodejmowanie systematycznych działań mających na celu jakiekolwiek oddziaływanie na ryzyko – kontrola ryzyka
• Współdzielenie ryzyka - zaangażowanie zewnętrznego podmiotu w taki sposób, by miał on pewien udział w potencjalnych stratach
Dla szans:
• Realizacja – proste wykorzystanie nadarzającej się okazji
• Rozwinięcie – pojawia się w sytuacji gdy okazja rodzi okazję
• Wyeksploatowanie – wykorzystanie wszystkich efektów związanych z daną okazją

Póki nieszczęsna sytuacja nie wystąpi jej zarządzaniem, ryzykiem, raportowaniem i unikaniem zajmuje się "Właściciel ryzyka", czyli zazwyczaj Kierownik, natomiast gdy już mamy trupa w szafie Kierownik dożo nie pomoże; tuszowaniem całej sprawy, pozbywaniem się zwłok, czy płaceniem łapówek zajmuje się "Właściciel reakcji na ryzyko"- jest to ktoś wyższy stanowiskiem nad kierownikiem. Dlatego dobrze jest gdy ten ktoś wyżej, (właściciel, zarząd, żona) wie, że ryzyko jest realne- wtedy może się skutecznie do niego przygotować.

To taki skrócony mocno obraz walki z zarządzaniem ryzykiem, ale myślę, że na początek wystarczy.

 

P.S. W kolejnych wpisach obrazki z House Of Cards :D

Czego chcesz? Czyli o tym, że MBA to nie bajka

Ostatnio jeden z wykładowców opowiadał nam anegdotę o tym jak jeden z jego kolegów przeprowadzał wykład z Zarządzania Ryzykiem dla jakiejś grupy ludzi, przez cały wykład studenci wydawali się być mało zainteresowani, a na przerwie podszedł do niego jegomość i powiedział: "Niech się Pan nie przejmuje. My to wszystko rozumiemy, ale wię Pan jak ktoś się czołga to nie upadnie.". Jest to idealny przykład postawy jakiej nie powinien reprezentować żaden uczestnik studiów MBA ;)

Studia MBA to nie bajka, żeby się dostać trzeba przejść długą rekrutację, wybulić sporo kasy, a potem cisnąć, uczyć się i sporo napocić by dotrwać do końca. Cały ten nasz wysiłek jest odpowiedzią na pytanie: "Czego chcesz?", "Gdzie chcesz być?", "Kim chcesz być?".
Studia na SGH wyglądają tak, że przez półtora roku spotykamy się na zajęciach, w każdy piątek i sobotę. Przedmiot trwa zazwyczaj 3 tygodnie, na koniec których odbywa się egzamin- aby zdać trzeba mieć co najmniej 69% na 100%. Zajęcia składają się z części wykładowej, oraz ćwiczeniowej- sami siebie na pierwszych zajęciach podzieliliśmy na grupy 4-6 osobowe, w których realizujemy zlecone nam zadania. Część pracy to tz. zadania domowe. Część z nas nie jest z Warszawy, z resztą codzienne obowiązki, praca, rodzina nie pozwalają nam swobodnie spotykać się w trakcie tygodnia dlatego ze szkoły zazwyczaj wychodzimy nie o 17 jak Bóg przykazał, tylko o 18:00, 18:30 albo i 19:00- bo "po zajęciach" to najbardziej odpowiadający wszystkim termin by zrobić Case domowy, lub powtórzyć materiał do egzaminu. Poza tym wcześniej jesteśmy informowani co mamy przeczytać, przyswoić na kolejne zajęcia.

Pracy jest dużo, nauka nie kończy się za drzwiami szkoły. W zasadzie nie mamy czasu na życie towarzyskie, hobby, czy nawet rodzinę. A co jak zachorujemy? Obecność jest obowiązkowa, poza tym nikt nie wytłumaczy mi dobrze wykładu, czy zadania a czyjeś notatki to ekhemmm.... no właśnie. Przychodzimy na zajęcia z 39 stopniową gorączką i zarażamy resztę- takie życie. A wszystko dlatego, że chcemy od siebie więcej.

P.S. Jak pomyślę o sobotnim egzaminie to odechciewa mi się żyć.

Techniki planowania(podboju wszechświata)

Ok, chcesz podbić świat, ewentualnie najechać jakaś sąsiednią wioskę i narzucić jej swoje panowanie, ale jak się za to zabrać? Wczoraj wieczorem piałam Wam o pułapkach jakie mogą się Nam przytrafić przy planowaniu harmonogramu nawet najłatwiejszych czynności. Zazwyczaj głównym problemem jesteśmy my sami, dlatego nie ma co zakładać iż jesteśmy bez skazy czy zmazy, albo jesteśmy wszechwiedzący i uda Nam się przeprowadzić inwazję Marsa bez solidnego planu i harmonogramu projektu, czy operacji.

"Gdybym to ja, król Julian (bo tak się zwę), miał odwalić kitę za dwa dni, to zrobiłbym te wszystkie rzeczy, o których wcześniej tylko marzyłem.(..) Najechałbym jakieś sąsiednie państwo i narzucił im swoją ideologię, nawet jakby wcale tego nie chcieli, wiesz?"

To jakie mamy dostępne techniki planowania projektu?

1. Technika ścieżki krytycznej CMP
2. Technika PERT
3. Technika LOB
4. Microsoft Project
5. Technika łańcucha krytycznego CCPM

Opisze Wam dzisiaj 3 techniki, a mianowicie CMP, PERT i CCPM.

Zacznijmy od techniki CMP, nie mam przy sobie szczegółowych notatek dotyczących tej techniki, ale damy rade z internetem ;) Początki CPM (Critical Path Method) sięgają połowy lat 50-tych XX stulecia. W amerykańskim koncernie chemicznym Du Pont narodził się zupełnie nowy sposób przedstawienia planu za pomocą grafu. Wdrożenie nowej metody okazało się olbrzymim sukcesem i do dzisiaj jest uznawane za jeden z największych przełomów w dziedzinie Project Management.

Dzięki CMP można określić najwcześniejszy możliwy termin zakończenia przedsięwzięcia. Planowanie przy pomocy ścieżki krytycznej wskazuje najważniejsze zadania do zakończenia całego przedsięwzięcia w wyznaczonym terminie. W przypadku konieczności skrócenia cyklu budowy, zadania na ścieżce krytycznej warunkują termin zakończenia inwestycji.

 

Tutaj macie obrazek, na którym pokazane są czynności (oznaczone literkami od A do H). Każda z tych czynności ma swój określony czas trwania (cyferka nad kółkiem), oraz czynności poprzedzające i następujące. A i B nie mają czynności poprzedzających wiec od nich zaczyna się cały proces, za to aby mogło nastąpić C musi najpierw zaistnieć A, podobnie by zaszło G lub F musi się zakończyć D.
Ta różowa ścieżka to właśnie ścieżka krytyczna, oznacza ona najdłuższą ścieżkę, która znajduje się w naszym Planie Inwazji. Wyznacza się ją prosto: wypisujemy wszystkie ścieżki na grafie, liczymy sumy trwania ich czynności i wybieramy te, która jest najdłuższa. Tada :) Cała proces będzie trwał dokładnie tyle ile ścieżka krytyczna, o ile nie jesteśmy ciapciakami i nie będziemy mieli opóźnień na czynnosciach ze ścieżki krytycznej.

Ok, ok... to znaczy, że z zadaniami spoza ścieżki krytycznej nie trzeba się śpieszyć? no i dodatkowo czy bezpiecznie jest podawać tylko jeden czas trwania czynności? Ano nie. Mamy trochę czasu w zapasie, ale nie możemy z nim szaleć, wszystko w granicach trwania ścieżki krytycznej jest dozwolone ;) Ale, żeby określić ile mamy czasu zapasowego musimy posłużyć sie techniką PERT.
Technika PERT została opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych w latach 1956-1957, na potrzeby marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu budowy rakiet balistycznych Polaris. Początkowo wykorzystywana głównie przy dużych, wieloletnich programach wojskowych, z czasem znalazła również zastosowanie w projektach cywilnych.

Podobnie jak w przypadku metody CPM istotą metody PERT jest analiza ścieżki krytycznej. Różnica polega na tym, że technika ta uwzględnia 3 czasy: pesymistyczny(P), najbardziej prawdopodobny(M) i optymistyczny(O). Każdej czynności przypisane są te 3 czasy, z których wylicza się czas optymalny(T), za pomocą wzoru:




Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie dokładnie obliczyć ile czasu zapasowego mamy przy czynnościach spoza ścieżki krytycznej, poza tym, uwzględniamy czynniki negatywne, które mogą spowolnić tempo prac, jednocześnie opóźniając wykonanie zadania na czas.
Jedyny sensowny graf jaki znalazłam w internetach to ten:

 

ES – early start (lub WS – wczesny start) – jest to numer dnia, w którym zaczynamy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania ES=EF zadania poprzedniego
EF – early finish (lub WK – wczesny koniec) - jest to numer dnia, w którym kończymy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania EF=ES zadania następnego
LS – late start (lub PS – późny start) - jest to numer dnia, w którym zaczynamy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LS=LF zadania następnego (skoro planujemy „wstecz” więc zadanie następne oznacza chronologicznie wcześniejsze)
LF – late finish (lub PK – późny koniec) - jest to numer dnia, w którym kończymy wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LF=LS zadania poprzedniego (skoro planujemy „wstecz”, poprzedni oznacza późniejszy chronologicznie)

Cały proces obliczeń i rysowania grafu wygląda tak:
1. Sporządzenie mapy zależności zadań
2. Obliczenie wartości ES, EF, LS, LF i umieszczenie ich na mapie:
*Planowanie „w przód”: w pole ES pierwszego zadania wpisujemy 0, w pole EF wartość równą: 0+czas_trwania_zadania. W pole ES drugiego zadania wpisujemy wartość równą EF zadania poprzedniego (jeżeli rozpoczęcie tego zadania jest uzależnione od dwóch lub więcej zadań wcześniejszych to w pole ES wpisujemy największe EF spośród zadań wcześniejszych)
*Planowanie „wstecz”: w pole LF ostatniego zadania wpisujemy wartość z pola EF tego zadania, natomiast wartość w polu LS=LF-czas_trwania_zadania. W pole LF drugiego od końca zadania wpisujemy wartość z pola LS ostatniego zadania itd. Jeśli idąc „wstecz”, dane zadanie wynika z dwóch lub więcej poprzednich, to czas jego LF jest równy najmniejszej z wartości ES zadań poprzednich.
3. Wyznaczenie ścieżki krytycznej: ścieżka krytyczna – dla każdego zadania z tej ścieżki zachodzą jednocześnie równości:
LS-ES=0 i LF-EF=0

Znalazłam też całkiem sympatyczną prezentacje dotyczącą tego tematu, dodatkowo porusza ona problemy związane z prawdopodobieństwem wykonania zadania w określonym z góry czasie: http://www.uz.zgora.pl/~mpatan/materialy/bo/wyklady/druk_5d.pdf .

Dla znudzonych trochę Króla Julina ;)

Przyszedł czas na Technikę CCPM. Technika łańcucha krytycznego (CCPM-Critical Chain Project Management) metoda ta pokazuje nowy sposób prowadzenia projektów. Dotychczas gdy szacowano czas trwania poszczególnych etapów projektu dbano o dodanie znaczących marginesów bezpieczeństwa do poszczególnych zadań, lecz i tak większość z tych projektów nie kończyła się w planowanym czasie. Nowa metoda sugeruje, żeby marginesów bezpieczeństwa nie przydzielać do poszczególnych zadań, tylko lokować je we wspólnych "buforach" , umieszczanych w strategicznych miejscach projektu, chroniąc w ten sposób termin zakończenia całości projektu. Kierownicy powinni się skupiać na zakończeniu w terminie całego projektu, a nie na terminowej realizacji poszczególnych zadań. W nowej metodzie zarządzanie projektem sprowadza się do monitorowania problemów i zapobieganiu im zanim zagrożą one terminowi realizacji projektu.

Dlaczego CCPM jest lepsze od CPM i PERT? Ano bo uwzględnia czynnik ludzki. Przy produkcji stałej, takiej jak huty stali czynnik ludzki nie ma aż takiego znaczenia, bo czynności trwają ile trwają, są wyliczone, każdy ma swoje stanowisko i przydzielony zakres prac, ale co jeśli podczas produkcji, montażu jeden zespół pracuje przy kilku etapach projektu i dodatkowo, z CPM wynika nam, że powinni się rozdwoić i robić dwie rzeczy w jednym czasie? Z tym oraz z niewykorzystanym zasobem czasu stara się właśnie zmagać technika łańcucha krytycznego, zakłada, ze w zespole jest jakieś spowalniające ogniwo, oraz, że ludzie kłamią i są leniwi ;P
I lecimy, na początek zbieramy od wykonawców zadań dwa oszacowania:
1. Bezpieczne, czyli ok. 80-90% szans na realizację w terminie i
2. Agresywne, ok. 50% szans na realizację w termini.

Wykorzystujemy oszacowania agresywne. Mając harmonogram projektu rozwiązujemy konflikty (przeciążenia) zasobów. Następnie wyznaczamy Łańcuch Krytyczny, czyli najdłuższą ścieżkę zadań w projekcie uwzględniającą ograniczone zasoby.

Przykład harmonogramu projektu wraz z zasobami

 

 

 

 

 

Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów i wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym

Kolejnym krokiem będzie dodanie buforów czasowych zabezpieczających termin realizacji całego projektu, oraz terminy rozpoczęcia zadań na Łańcuchu Krytycznym przed opóźnieniami na ścieżkach nie krytycznych. Mamy dwa rodzaje buforów: bufory projektu- takie, które znajdują się na końcu całego plan, poza tym bufory zasilające, które wstawiamy bezpośrednio za czynnościami nienależącymi do łańcucha krytycznego, ale które mają z nim bezpośredni kontakt.

Przykład harmonogramu projektu wraz z rozwiązanym konfliktem zasobów, wyznaczonym Łańcuchem Krytycznym i dodanymi buforami

Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie znacznie skrócić czas realizacji zadania, ponad to udaje nam się uchronić przed pułapkami w planowaniu harmonogramu(o których pisałam w poprzednim wpisie).Skrócony czas, zadowoleni pracownicy, to szybka droga do wzrostu obrotów w firmie :)

Jeszcze więcej o Łańcuchu Krytycznym znajdziecie pod tym linkiem: http://www.jsproject.pl/ccpm-i-toc/241-metoda-lancucha-krytycznego

Tym miłym cytatem z serialu Suits kończę moją dzisiejszą produkcję. Życzę Wam udanych Inwazji, Podbojów i projektów ;) Jutro dla odmiany zacznę od Harvey'a.

Problem z planowaniem harmonogramu

Miałam pisać w kolejności chronologicznej, ale jak chyba wszyscy dawno wiemy, plany planami, a życie życiem. W sobotę mam egzamin z Zarzadzania Projektami, dlatego też cały dzień siedziałam nad opracowaniem wykładów. Z Zarządzania Operacyjnego miałam 97% na 100% dlatego moje ambicje i tym razem sa wysokie ;) Problem w tym, że nie mamy nadal informacji co do tego jak ma wyglądać egzamin, dodatkowym problemem(przynajmniej dla mnie) jest to, że w piątek mamy jeszcze wykłady, a w sobotę z rana egzamin...

Jak mam zaplanować czas jeśli go nie mam? Kiedy mam sie nauczyć? Ja to nie wiem jak inni, ale w nocy śpie...

Jakie pułapki czekają na Nas przy planowaniu harmonogramu projektu?
Zauważyliscie już, że mimo planowania z dużymi zapasami czasowymi i tak zadanie zazwyczaj kończymy o czasie, lub po jego upływie? A przecież czas to pieniądz.  Im dłużej projekt trwa… Tym więcej kosztuje…Tym dłużej trwa…Tym więcej okazji do zmiany jego zakresu. Im więcej zamian w zakresie projektu…Tym więcej kosztuje…Tym dłużej trwa…

Główne przyczyny trwonienia zapasu czasu w realizacji zadań:
• Syndrom studenta
• Prawo Parkinsona
• Sztywne zależności między zadaniami
• Utrudnione korzystanie z zaoszczędzonego czasu

Czy muszę tłumaczyć o co chodzi w syndromie studenta? Chyba, każdy miał kiedyś do zrobienie zadanie, które odkładał do ostatniej chwili, koniec końców musząc pracować w goromnym stresie, często po nocach.

Prawo Parkinsowa głosi, iż zadanie zajmie nam dokałdnie tyle ile mamy na nie czasu. Im więcej czasu tym dłużej nam zajmie. Dlatego czasami lepiej narzucić sobie bardziej wymagające terminy.

Sztywne zależności między zadaniami też nie pomagają, jeśli harmonogram jest mało ruchomy trudno wykorzystać zaoszczedzony czas. To tak jakbyśmy sprzątając dom mogli włączyć tylko jedno urządzenie elektryczne(bo wysadzi korki), co z tego, że oszczędzimy czas zamiatając, zmywając podłogę, czy wycierając kurze, jeśli nie możemy włączyć zmywarki bo pralka nadal działa...

Trudności w wykorzystaniu zaoszczędzonego czasu w organizacjach wynikają też z:
• braku rozwiązań motywacyjnych do rozliczania pracy przed terminem
• niższych wynagrodzeń przy stawce za godzinę
• niechęci do nowych zadań- wykorzystanie czasu na inne, własne zajęcia
• mentalności i kultury pracy „bycia zajętym”
• niechęci do wychodzenia przed szereg
• braku zdolności wykonawcy do wcześniejszego przyjęcia pracy
• obawy przed skróceniem czasu w przyszłości.

Planując przebieg projektu w czasie powinniśmy standardowo:
1. Opracować strukturę podziału prac (WBS)
2. Określić zależności pomiędzy zadaniami
3. Oszacować czas realizacji
4. Przygotować harmonogram
5. Kontrolować i koordynować przebieg projektu

Do dyspozycji mamy kilka technik planowania projektów, które skutecznie ułatwią nam życie:
1.Technika ścieżki krytycznej(CPM)
– DuPont – optymalizacja produkcji - 1957 r.
2. Technika PERT
– Departament Obrony USA – Polaris – 1956-1957 r.
3. Technika LOB
– Goodyear Company - lata 40-te
– Marynarka US – lata 50-te
4. Microsoft Project
– Wersja DOS – 1984 r.
– Wersja Windows - 1990 r.
5. Technika Łańcucha krytycznego

W kolejnych wpisach opiszę Wam o co w nich chodzi, kiedy sie przydają, ponad to porównam ze sobą technikę CPM, PERT i Łańcucha Krytycznego.

Nie wiem jak Wy, ale ja mam już dość nauki na dzisiaj, dlatego odpalam KuchnieTV i pozdrawiam z kanapy, czyli dzisiaj bez trampek.

Zarządzanie operacyjne- let us begin.

Dzień pierwszy i zajęcia z prof. Kąciakiem- Zarządzanie Operacyjne.

W sylabusie czytamy, że celem wykładu jest dostarczenie praktycznych i teoretycznych podstaw w zakresie zarządzania operacyjnego. Omawiane będą typowe strategiczne i taktyczne problemy z jakimi muszą zmierzyć się menedżerowie operacji zarówno w sektorze usług jak i przemysłu.

Kurcze czy ja mogę tak bezkarnie podawać Wam do wszystkiego linki? No chyba jak są w internetach to mogę co?
Żeby ogarniać co nieco o czym Profesor Nam mówił trzeba pościągać sobie programy i dla własnego ułatwienia, przyjemności pobrać prezentację dotyczącą tegoż przedmiotu.

Program znajdziecie tutaj(pobieramy POM):
http://wps.prenhall.com/bp_heizer_opsmgmt_10/

Reszta materiałów tutaj:
http://wps.prenhall.com/bp_heizer_opsmgmt_9/
(trzeba wybrać numer rozdziału i pościągać sobie prezentacje)

Jak już będziecie zwarci i gotowi to zapraszam do kolejnego wpisu, w którym napiszę co nieco o operacjach, wydajności pracy i strategii operacyjnej w warunkach globalizacji.

MBA w trampkach

14 lutego to początek nowego świata- nowa szkoła- tym razem MBA na SGH. Tego dnia było hmmm... z tego co pamiętam to było zimno. Odpierdzieliłam się jak stróż w Boże Ciało i jak zwykle byłam za wcześnie, ludzie się schodzili, a ja oceniałam. Już po krótkim czasie uznałam, że jestem najmlodsza na sali, a po chwili gdy wszyscy zaczęli mówić o swoim doświadczeniu zawodowym zrobiło mi się strasznie głupio i mało. Pociłam się na samą myśl o tym, że muszę się przedstawić. Gnębiło mnie pytanie czy oni na serio są tacy starzy, czy tylko tak wyglądają? Czy tylko ja tutaj nie mam 30 lat? Jakoś nagle przestało mnie cieszyć, że w Lidlu ciągle jeszcze pytają o dowód. Olśniło mnie: nie może być ze mną tak źle, w końcu wszyscy przeszliśmy tę samą długą rekrutację; wszyscy mieliśmy rozmowy kwalifikacyjne z dr Mrówką, przynosiliśmy swoje dyplomy, CV, listy motywacyjne i rekomendacje.
Ok, znaczy nie mogę być aż taka fatalna? Hmmm... plus wyglądam wyśmienicie, a jak każdy wie dużo wyśmienicie, plus więcej wyśmienicie, to zwyczajnie baaardzo dużo wyśmienicie.

Nadeszła moja kolej, stanęłam w tych moich obcisłych leginsach i czarnych trampeksach i powiedziałam: "Nazywam się tak i tak. Jestem tu, ponieważ znam się na filozofii, logice i na winie, za to nic nie wiem o biznesie, a nie lubię czegoś nie wiedzieć." Ku mojemu zdziwieniu udało się, wywołałam śmiech zebranych i przedstawianie siebie miałam już z głowy.

Szybko okazało się, że tak jak usiedliśmy tak też podzieliliśmy się na grupy, które jak Bóg da zostaną niezmienione aż do końca tej mojej co piątkowo-sobotniej udręki ;) Wykłady pierwszego dnia zaczął prof Kąciak, ale o tym może w kolejnych wpisach. Tymczasem cieszmy sie tym, że się dostałam, że będę mądrzejsza, że bardziej doświadczona, że nadal niesamowicie piękna.